Неуверенность руководителей — распространённая, но редко обсуждаемая проблема в компаниях. Симптомы синдрома самозванца испытывают 71% генеральных директоров и 65% топ-менеджеров. Исследователи предложили практическую модель 3R, которая помогает владельцам бизнеса и сотрудникам выстраивать более эффективную работу с такими лидерами.
Авторы отмечают, что более трети работников называют своих начальников непредсказуемыми или пренебрежительными. Когда неуверенность руководителей влияет на управление, это может приводить к:
- микроменеджменту;
- эмоциональной дистанции;
- сопротивлению обратной связи;
- постоянному поиску одобрения.
Для команд это часто означает стресс, выгорание, которые могут повлечь за собой текучку.
Исследователи выделяют два распространённых типа неуверенных руководителей:
- Тревожный лидер. Ему важны постоянное подтверждение значимости и поддержка. Он может активно реагировать на похвалу, болезненно воспринимать критику, резко менять решения после обсуждений и заниматься микроменеджментом. Иногда такие лидеры вдохновляют команду энергией, но при этом могут создавать и эмоциональную нестабильность.
- Избегающий лидер. Такие руководители часто выглядят спокойными и независимыми, но боятся эмоциональной близости и критики. Их поведение может включать дистанцию в общении, нежелание обсуждать проблемы, отказ признавать ошибки и закрытость при сложных обсуждениях. Иногда это связано со страхом потерять контроль.
Сотрудники часто реагируют на неуверенных лидеров не самым эффективным образом. В частности, они:
- Постоянно пытаются сглаживать углы. Это может привести к размытым границам, нереалистичным ожиданиям и выгоранию команды.
- Отстраняются или дистанцируются. Общаются только по необходимости, не поднимают сложные темы и избегают обратной связи.
- Вступают в жёсткую конфронтацию. Прямое обвинение руководителя в проблемах может вызвать защитную реакцию и ухудшить отношения. Важно учитывать момент разговора, его тон и уровень доверия.
На этом фоне учёные предлагают так называемый подход 3R — три последовательных действия, которые помогут наладить работу со сложными лидерами. Такой метод основан на исследованиях американского психиатра и нейробиолога Брюса Перри и включает в себя следующие шаги:
- Regulate — снизить напряжение. Когда человек чувствует угрозу, логика не работает. Поэтому с тревожным руководителем важно говорить спокойно, подтверждать, что есть время решить проблему, не усиливать тревогу. С избегающим — использовать структурированный подход, показывать готовые варианты решений, избегать эмоционального давления.
- Relate — установить рабочий контакт. Следующий шаг — создать ощущение надёжности. Для тревожных лидеров помогают регулярные встречи, предсказуемость и формулировки типа «давайте разберёмся вместе». Для избегающих — уважение к их самостоятельности, обсуждение фактов, а не эмоций, иногда письменная коммуникация вместо частых встреч.
- Reason — переход к обсуждению решений. Когда напряжение спадает и появляется доверие, можно обсуждать стратегию и обратную связь. С тревожными лидерами важно обсуждать варианты решения проблемы вместе и фиксировать решения письменно. С избегающими — предлагать несколько вариантов и аргументировать решения фактами и данными.
Что ещё почитать про лидерство: