One man show: почему в России не доверяют аутсорсингу
В естественном отборе, как мы знаем, выживает не самый крупный, а самый приспособленный. В бизнесе так же: конкуренцию не обязательно выигрывает самая крупная компания. Крупные компании, напротив, часто тонут в бюрократии, которая съедает экономию на масштабе.
Бывший председатель совета директоров Альфа банка Пётр Авен в своём интервью Forbes верно подметил, что у нас one man show везде, авторитаризм отражает национальную специфику, а собственники не спешат отходить от оперативного управления компаниями. Причины он видит в национальной культуре и, в первую очередь, в отсутствии доверия к другим.
Помните сценку из Comedy Club, где креативные менеджеры совещаются в Москва-Сити, а завхоз орёт на них: «Пока вы выбирали охранную сигнализацию, нас уже девять раз ограбили!» Это далеко не шутка. В моей консалтинговой практике в PwC одна промышленная компания пыталась сэкономить несколько миллионов на закупке и не могла закончить строительство объекта два года. Она теряла сотни миллионов ежегодно из-за того, что ввод предприятия в эксплуатацию постоянно задерживался.
Возможно, такая участь постигла аутсорсинг, потому что этот инструмент кажется сложным. Или у менеджеров остались фантомные боли прошлых десятилетий, когда провайдеров было мало и выводить задачи на аутсорсинг было невыгодно.
Чтобы помочь предпринимателям принимать осознанные решения о делегировании, в своей книге «Аутсорсинг и границы фирмы. Как сделать аутсорсинг безопасным и доверять партнёрам» я описал алгоритм «пять сил». Простой и запоминающийся, он напоминает пять пальцев на руке. Эти пять факторов — конкуренция, издержки, доверие, пустоты и цикличность — воздействуют на границы компаний одновременно. Менеджерам и предпринимателям важно учитывать каждую из них не только по-отдельности, но и во взаимосвязи, чтобы закрепить и усилить свои позиции на рынке.
Рассмотрим каждую силу подробнее.
Конкурентные преимущества: что трудно скопировать
В основе успешного бизнеса лежит его способность предложить что-то уникальное — то, чего не могут предложить конкуренты. Это могут быть инновационные продукты, выдающийся сервис, уникальные технологии или даже особый способ взаимодействия с клиентами. Разумеется, не все процессы внутри компании уникальны или жизненно важны для поддержания этого преимущества. Поэтому первый шаг к эффективному аутсорсингу — точно определить, что составляет конкурентное преимущество и что не сможет сделать никто, кроме вас с вашей идентичностью.
Примеры из практики показывают, как компании, сосредоточившись на своих ключевых преимуществах, достигли значительных успехов. Например, авиакомпания «Победа» сделала ставку на низкую стоимость билетов, осознанно отказавшись от дополнительных услуг, таких как питание на борту. Точно так же Тинькофф Банк отказался от физических отделений, сосредоточив ресурсы на развитии цифровых услуг, что сделало его одним из ведущих онлайн-банков.
Чтобы определить конкурентные преимущества, важно обладать глубоким пониманием собственного бизнеса и рынка в целом.
Задайтесь вопросами:
- Что делает ваш продукт или услугу уникальными? Что выделяет вас на фоне конкурентов? Это может быть что-то, что трудно скопировать или повторить.
- Что наиболее ценят ваши клиенты? То, за что клиенты готовы платить и что делает их лояльными к бренду — ключевой момент в выявлении преимущества.
- Какие процессы или навыки критически важны для поддержания этих уникальных характеристик? Ответ поможет понять, что именно нужно оставить внутри компании.
Издержки: равновесие между экономией и качеством
Что дешевле — найти поставщика или запустить собственное производство?
Выбор сложный. Собственное производство или каналы сбыта нужно содержать, нести риски сбоев, перепроизводства, отвлекать внимание менеджмента на трудовые споры. Я называю это издержками внутрифирменной бюрократии. Так, Магнит контролирует производство тепличного комплекса «Зелёная линия», а Азбука Вкуса — собственное кулинарное, хлебопекарное, кондитерское производство и ферму в Калужской области.
При аутсорсинге скрытых издержек тоже не избежать, просто внутрифирменные заменяются рыночными. Их ещё называют транзакционными, то есть связанными с транзакцией, сделкой: поставщика нужно найти, управлять контрактом с ним, контролировать качество, нести риски невыполнения обязательств и, в худшем случае, тратить время на споры.
Прямые издержки легко измерить и сравнить, а скрытые — как внутрифирменные, так и транзакционные — требуют более глубокого анализа. Например, время и ресурсы, затрачиваемые на поиск и оценку поставщиков, могут значительно увеличивать общие издержки.
Чтобы корректно сравнить издержки аутсорсинга и внутренние издержки компании, необходимо:
- Оценить полную стоимость внутреннего выполнения работы, включая зарплату, оборудование, амортизацию, аренду офиса и энергопотребление. Затем прибавить к ним скрытые издержки, которые, по моему опыту, составляют не менее 15% прямых затрат.
- Вычислить полные издержки аутсорсинга, учитывая прямые платежи поставщику и косвенные расходы на управление и контроль качества.
Оптимизация издержек требует не только выбора поставщика с наилучшим соотношением цены и качества, но и эффективного управления отношениями с поставщиками для минимизации косвенных издержек. Это и коммуникация, и правильная постановка задач, и умение контролировать результаты.
Что такое постоянные и переменные издержки
Доверие: основа любого аутсорсинга
Доверие важно для аутсорсинга как воздух. Ведь как передать что-то сторонней компании, если ты ей не доверяешь?
Например, в 1990-е доверия в российском девелопменте не было, и строители первого коммерческого жилья всё делали сами: владели землёй, проектировали, строили, продавали, страховали, вели реестр собственности и так далее. Однако за три десятилетия доверие между игроками выросло, число обманутых дольщиков значительно снизилось и необходимость делать всё внутри одной большой фирмы отпала. Сегодня мы видим, что на рынке отдельно сосуществуют владельцы земли, строительные компании, проектировщики, банки и страховщики, риелторы, Росреестр и так далее. То есть границы фирмы в девелопменте значительно сократились!
Доверие снижает потребность в излишнем контроле, облегчая управление аутсорсинговыми проектами, и сокращает издержки.
Для наращивания и поддержания доверия важно уделить внимание следующим аспектам:
- Выбирайте аутсорсинговых партнёров не только на основе цены и качества услуг, но и их репутации, опыта работы в вашей отрасли и готовности к открытому общению.
- Регулярное и открытое общение между вашей компанией и поставщиком услуг помогает предотвратить недопонимание и конфликты, способствует своевременному решению возникающих проблем.
- Стремитесь к созданию долгосрочных отношений с поставщиками, это даст им понимание ваших бизнес-потребностей и увеличит заинтересованность в вашем успехе.
- Вовлекайте аутсорсинговых партнёров в процесс планирования и разработки новых проектов. Это улучшит качество работы и укрепит доверие между сторонами.
Институциональные пустоты: иногда лучше придумать своё решение
Институциональные пустоты — это пробелы в бизнес-инфраструктуре и правовой системе страны, которые могут мешать нормальной работе компаний. Это может быть отсутствие надёжных банковских услуг, неэффективная правовая система, слабо развитые рынки для получения финансирования и инвестиций.
Чем больше в работе компании таких пустот, тем больше необходимость распространять на них свои границы, чтобы снизить риски ведения бизнеса. По этой причине многие фирмы в России интегрируют каналы сбыта, например, «Мираторг», или банковские активы. В 1990-е и 2000-е банковский бизнес присутствовал в границах финансово-промышленных групп и автодилеров повсеместно. Даже сегодня Wildberries, Ozon и Яндекс развивают собственные банки. По причине пустоты в области бытовой преступности в России так много охранников, а многие корпорации вынуждены содержать корпоративные университеты, чтобы обучать сотрудников.
По общему правилу, не отдавайте на аутсорсинг процессы в тех областях, где мало посредников-аутсорсеров или где зияют пробелы в регулировании. В этой части лучше заполнить пустоты собственными подразделениями компании.
Цикличность границ фирмы
Компании должны регулярно пересматривать свои решения об аутсорсинге. Под воздействием четырёх описанных выше факторов границы компании цикличны и постоянно меняются.
Новые технологии могут радикально изменить стоимость и эффективность внутренних и внешних процессов, делая аутсорсинг более или менее привлекательным. Например, появление электромобилей кардинально изменило производственную цепочку и то, что автоконцерны делают сами, а что отдают на аутсорсинг.
Изменения в экономике и на рынке могут повлиять на доступность и стоимость внешних услуг, а также на требования и ожидания клиентов. Так, санкции подтолкнули некоторых сотовых операторов создать собственное производство базовых станций, а нефтесервисные компании строить собственное оборудование для бурения и гидроразрыва пласта.
Новые законы могут сделать аутсорсинг некоторых функций менее выгодным или даже невозможным. Раньше IT-аутсорсинг был более распространён, сегодня же цифровизация и льготы государства стимулируют компании самостоятельно развивать и накачивать IT-мускулы.
Для поддержания гибкости и адаптивности проводите регулярный анализ сорсинговых решений: проверяйте, собственное производство или аутсорсинг всё ещё соответствует вашим стратегическим целям?
Вместо резюме
Аутсорсинга не надо бояться. Вообще, за границы фирмы можно вынести любой процесс. Каждый процесс — этакий кубик LEGO, а менеджеры и собственники играют в этот конструктор. Например, есть виртуальные сотовые операторы, работающие по модели MVNO, банк Точка начинал на базе инфраструктуры других банков. Nike никогда не производила кроссовки сама, как и Apple свои телефоны. И этот список можно продолжать до бесконечности.
