Сотрудники часто договариваются со своими руководителями о специальных условиях работы, учитывающих их индивидуальные потребности. В новом исследовании Технологического института Стивенса изучили, как гибкий график и другие договорённости отражаются на результатах всей команды.
В последние годы заметно возросло количество запросов на более гибкий график. Это может быть гибридный формат, полностью удалённая работа или возможность приходить на работу позже или уходить раньше, чтобы отвезти детей в детский сад или забрать их оттуда.
Гибкий график — не единственное, чего хотят сотрудники. Некоторые также договариваются о возможностях карьерного роста, например, чтобы компания оплачивала обучающие курсы. Другие могут просить о более интересных или сложных задачах, чтобы лучше использовать свои компетенции.
Исследователи называют такие договорённости индивидуальными сделками, потому что они не включены в стандартную политику компаний и заключаются между сотрудниками и их руководителями. «Индивидуальная сделка — это нестандартное, персонализированное рабочее соглашение, которое может быть предметом переговоров с сотрудниками, но не является обязательным для всех», — объясняет доцент Хоуи Сюй, изучающий организационное поведение и управление персоналом в Школе бизнеса Стивенса.
Исследователи изучили американскую сеть гастрономов и три компании в Китае, в том числе два розничных магазина и кадровое консалтинговое агентство. Компании предлагали помощникам менеджеров гибкий график и были открыты для переговоров о карьерном росте и распределении обязанностей.
Оказалось, что гибкие условия, предложенные некоторым сотрудникам, приводили к конфликтам в коллективе. Это происходит, потому что сотрудники сравнивают свои условия работы с особыми условиями, предложенными некоторым из их коллег. Те, кто работает на общих условиях, могут ощущать, что заключили невыгодную сделку с работодателем.
«Сознательно или нет, но люди склонны сравнивать себя с другими, в том числе с коллегами», — говорит Хоуи Сюй. Если кому-то разрешают уйти пораньше, его коллеги могут посчитать это несправедливым. Например, они могут подумать, что им придётся доделывать работу за этого коллегу. Исследование показало, что рост числа конфликтов подорвал сплочённость команды и привёл к снижению качества обслуживания клиентов.