«Антихрупкость целого создаётся за счёт хрупкости частей». Как работает команда клиники DocDeti

Я задалась целью создать «бирюзовую» организацию будущего, где люди будут игроками, а не пешками. Искала и приглашала в команду свободных, профессиональных, идейных, ярких людей, которые поддерживают мою цель: построить островок современной, качественной, партнёрской медицины, в которой у врача не будет других приоритетов, кроме помощи пациенту. Я дала им доверие и свободу действий в рамках общих ценностей.

Это сработало невероятно круто: первая клиника уже на шестой месяц работы получила операционную прибыль, а за два с половиной года вернула все инвестиции. В 2023 году в сети DocDeti, DocMed и DocDent мы получили выручку 1,45 миллиарда рублей, а за 2024 ожидаем более 2 миллиардов.

Но наш «бирюзовый» бизнес по факту держался на отношениях и семейном духе, что было хорошо в моменте, но плохо для масштабирования. Движение дальше было наощупь и по принципу проб и ошибок. В процессе я поняла, что «бирюзовый идеал» в виде тотального самоуправления свободных от страха, вины, злости людей, которыми движет любовь и любопытство, пока недостижим. Но держать его в фокусе и двигаться к нему — это точно правильный выбор.

Мы экспериментируем уже несколько лет, и за это время я обнаружила принципы, которые помогают идти в нужном направлении. Эти принципы предполагают высокий уровень взрослости членов команды.

Понимаю, что в командах с большим количеством человек, и в нашей тоже, у людей этот уровень очень разный. Но задача лидеров — показывать пример и обращаться к взрослой части личностей, пробуждая тем самым желание выстраивать свою собственную реальность. Тогда мы будем двигаться в сторону самоуправления, а основной мотивацией людей станет удовольствие, которое они получают от работы.

Вот ориентиры, которые я определила для себя как лидер.

Это та сила, которую мы почувствовали на размере команды до 50 человек и забрали с собой в масштаб. Важно ощущение, что тебя ценят как человека, а не штатную единицу, что ты среди своих, вокруг защита и забота. Что если у тебя проблема, с которой не можешь справиться в одиночку (личная или рабочая), это общая боль, а не только твоя.

Было множество случаев, когда силой DocDeti мы вытягивали коллег и их родных из таких жизненных передряг, которых не пожелаешь врагу. Когда случались политические и экономические неожиданности, ковид, сила взаимной поддержки вытаскивала людей из боли, страха, тревоги. Это создаёт ощущение безопасности и «своей стаи».

Человек — не просто набор рук, ног и знаний, которые помогают ему достигать результата. Человек — это его личное предназначение, миссия, то, что ему важно и что им движет. Людям, которые понимают, к какому большому делу они причастны, не нужна внешняя мотивация, ими движет энергия смысла.

Роль лидера в том, чтобы найти свои смыслы и помочь команде понять общие. Это даёт внутреннюю мотивацию, энергию и желание созидать через наполнение себя, а не выгорание. Как в притче о трёх рабочих, когда счастливым был тот, кто понимал, что не просто кладёт кирпичи, а строит храм.

На уровне небольшой команды достаточно говорить об этом друг с другом. Если в команде больше 100 человек, нужны такие инструменты, как миссия, прописанные ценности и кодекс этики.

Обратная связь — лучшая калибровка человека о мир. Изнутри мы не видим своих точек роста, а защитные настройки психики направлены на то, чтобы мы и не думали меняться, даже если эти изменения приведут к росту и развитию. От того, насколько люди будут способны не защищаться от обратной связи, а расти от неё, зависят общие результаты команды.

Обратную связь могут дать все всем, независимо от должности и роли. Санитарка может дать обратную связь главврачу, и это будет хорошо!

И ещё: мы часто фокусируемся на том, что могло бы стать лучше, и забываем делиться друг с другом благодарностью за то, что уже отлично. Люди не знают, где они молодцы. Говорите им об этом!

Человеку легко подтвердить недоверие и сложно обмануть доверие. Когда мы транслируем членам команды, что верим в них и ожидаем классного результата, вероятность того, что этот результат случится, возрастает в разы.

В книге Кэрол Дуэк «Mindset: The New Psychology of Success» приведены результаты такого исследования: одной из двух одинаковых групп детей сказали, что они суперспособные и одарённые и поэтому их выделили в отдельный класс. В итоге их результаты в тестах были на 30% выше контрольной группы.

Берите в команду людей, в которых верите, и транслируйте это доверие им. Так «шахматная фигура» становится «игроком»: определите размер поля, на котором он может сам делать выбор и ошибаться.

Не нужно контролировать и вмешиваться, но будьте открыты для того, чтобы человек сам пришёл за сверкой и помощью.

После моей первой коуч-сессии с командой я задала своему наставнику в коучинговом подходе вопрос: «Мы три часа определяли цели, вектор развития, ответственность и обязанности друг друга, когда я могла сама им рассказать это за 15 минут. В чём смысл?»

Ответ отражает суть коучинга: «Теперь они сами выбрали путь и хотят делать то, что выбрали». Желание и внутренняя мотивация людей точно стоит времени на коммуникацию и прояснения.

У нас как у лидеров есть ответы на многие вопросы. Но иногда полезнее их держать при себе, а вопросы перенаправить команде и дать возможность самим решать, как построить свою работу. Это будит в людях взрослость и самостоятельность.

Любая ошибка даёт информацию о том, как нам стать лучше. Но чтобы эта ценность не утекла сквозь пальцы, ошибки должны быть на поверхности. А для этого люди должны понимать, что их не будут наказывать, обвинять и устраивать публичные порки.

Мы уже 6 лет создаём у команды опыт «не обвинения», чтобы они меньше тревожились и были готовы делиться ошибками как ценностью, и это работает.

На старте бизнес держится на плечах основателя, а потом основных руководителей. Но если мы хотим построить серьёзную и масштабируемую бизнес-модель, она должна быть операционно независима от людей. Без системы-фундамента наступает хаос и непредсказуемость, которая фрустрирует и в которой люди выгорают.

Это не противоречит движению к свободе сотрудников и самоуправлению, просто система должна быть достаточно гибкой, чтобы люди сами могли вносить в неё изменения.

Антихрупкость целого создаётся за счёт хрупкости частей. Управление задачами и проектный менеджмент должны выглядеть как конструктор Лего: все детали чётко подходят друг к другу, крепко держатся, но при этом легко разъединяются и перестраиваются для реализации нового и изменений.

Я пробовала «по-бирюзовому» назначать на ключевые позиции людей, которым бесконечно доверяю, с формулировкой «тебе можно всё, ориентируйся в принятии решений на себя».

Но даже для очень сильных сотрудников полная свобода — сложный вызов.

Теперь я знаю: если мы хотим, чтобы люди смело проявлялись, креативили и находили лучшие решения, им нужны реалистичные ограничения: понимание, где заканчивается их свобода и начинается свобода другого.

Мы научились не жалеть времени на то, чтобы чётко прописать, где чьи полномочия и ответственность, какие основные цели и фокус у каждой из команд, кто за какую часть бюджета и за какую часть выручки отвечает. Это даёт опору и поддерживает свободу проявлений внутри своей роли.

Запрос на гибкость структуры предполагает, что границы нужно будет двигать и пересобирать. Для этого команда должна быть готова к сложным разговорам и конструктивным конфликтам: делиться напряжённостью, выслушивать друг друга, не уходить в вину и обиды, а вместо этого принимать решения.

Это сложно. Гораздо проще принять позицию жертвы и смириться, что всё вокруг устроено неправильно, люди не такие и нас не понимают. Но это позиция «пешки», а не «игрока». Мы стараемся своим примером показывать команде, что взрослая позиция — это пойти в боль и проблему ради общего результата.

В книге Льюиса Кэрролла Чеширский Кот говорил Алисе: «Чтобы откуда-то уйти, нужно сначала определиться, куда хочешь попасть».

Если команда не видит общую цель, она хаотично и разнонаправленно будет бороться с ветряными мельницами. И даже побеждать. Но общего продвижения вперёд от этого не случится. Цель должна быть у каждого проекта, активности, встречи и коммуникации. Даже когда я пишу что-то в общий чат, я должна понимать: я делюсь этой информацией, чтобы что?

Самое главное, цель должна быть у компании, и с ней стоит сверяться в пути, определяя, не отклонился ли вектор от того, который мы осознанно выбрали.