«Мы вообще ничего не продаём. Не хотите — не покупайте». Интервью с основателем Tasty Coffee Михаилом Шаровым

— Ты начал бизнес 16 лет назад. За это время поменялось многое: рынок кофе, курс валют, процентная ставка. Расскажи, как себя чувствует бизнес сейчас?

— Да, рынок кофе очень быстро меняется. Когда мы начинали, в России было всего пять обжарщиков, а про спешелти-кофе почти никто не знал. Всем был нужен итальянский кофе, и даже мысль о том, что можно делать хороший продукт в России, казалась смешной.

Сейчас всё наоборот: люди начали разбираться в качестве кофе, но при этом работать стало сложнее. Конкуренция выросла, маржинальность упала, появилось много игроков, которые пробуют зайти в этот рынок, но не все выдерживают.

Сейчас Tasty Coffee чувствует себя стабильно. Мы с самого начала строили бизнес так, чтобы не зависеть от кредитов и сложных схем финансирования. Никогда не работали с дебиторкой — и это спасло нас, когда начались кризисы, скачки курса и подорожание сырья.

Честно говоря, 2024-й стал первым годом, когда мне в целом понравилось, как у нас внутри всё организовано. Мы получили результаты проектов, которые начинались несколько лет назад: наконец закончили стройку нового производства и переехали туда, сделали ребрендинг и запустили новый оптовый сайт. Кстати, он получил первое место в Рейтинге Рунета. Но когда есть много долгосрочных задач, становится трудно работать без мгновенного результата в течение нескольких лет.

— Ты сказал, что долгие проекты — это всегда испытание. Как получилось пережить несколько лет работы без видимого результата и не потерять мотивацию?

— Любая работа состоит из комплекса: есть стратегические задачи, а есть — операционные, и последних у меня тоже много. Я ищу мотивацию в балансе между ними. Плохо, когда чаша весов склоняется в одну из сторон, — это выматывает.

Я нашёл для себя комфортный ритм: 60% моей рабочей недели занимает операционка, но не рутина, а нестандартные ситуации и задачи. Это держит в тонусе, помогает понимать, что происходит в компании и как себя чувствуют люди.

Остальные 40% — стратегические задачи, решения, планы. Если есть большая задача, я делю её на десятки маленьких пунктов и двигаюсь по ним. Тогда даже долгие проекты не кажутся бесконечными и каждый день чувствуешь прогресс.

— Как ты уже сказал, 16 лет назад рынок кофе выглядел иначе. Как тогда вы строили бизнес?

— В 2008 году обжарщиков спешелти-кофе в России было около пяти. Все пили итальянский кофе, и идея делать что-то своё в стране казалась странной. Мы заходили в кофейни, а нам говорили: «Какой кофе из Ижевска? Нам нужна Lavazza». Тёмная обжарка, блестящие от масла зёрна — только это считалось качеством.

Мы быстро поняли, что так просто разоримся. Почти год искали свой рынок, пока не пришли в чайно-кофейные магазины. В то время они были на пике популярности: люди нюхали кофе в баночках, покупали экзотические сорта. В этом сегменте мы быстро выросли, но понимали, что это не про вкус, а про ассортимент. Там нужны были громкие названия: марагоджипы, копи люваки, ямайка Блю Маунтин. Всё, что хорошо продаётся, но часто переоценено.

В 2013 в России стали появляться спешелти-обжарщики, а покупатели начали понимать, что кофе в баночках — это что-то странное. Мы решили вернуться в HoReCa, но нас там никто не ждал. Мы встретились с огромным количеством негатива, снобизма и абсолютного непризнания того, что можно с нами работать. В головах HoReCa мы укоренились как обжарщики для чайно-кофейных магазинов.

— Что помогло вернуть доверие?

— В тот момент нам пришлось приложить много усилий, чтобы изменить репутацию. Мы всегда старались делать хорошо, но для чайно-кофейного рынка этого было достаточно, а для профессионального — уже нет.

Так что мы просто начали учиться везде, где только можно: в России, за границей, приглашали экспертов, ездили сами. Проходили сертификации, участвовали в чемпионатах по обжарке и среди бариста. Открыли свои кофейни, чтобы глубже понять работу индустрии.

Это заняло пять лет, но в итоге сформировало сильную репутацию. За этот момент сейчас стыдно, но поэтому сейчас так важно делать продукт, в который веришь.

— После того как вас признали в HoReCa, что помогло расти дальше? Как удалось не просто занять место на рынке, но и сохранять стабильность?

— У нас было много скрупулёзной работы, я бы выделил сразу несколько факторов. Во-первых, мы давно начали, аж 16 лет назад, когда рынка ещё не было, а кофе из Ижевска не воспринимали всерьёз. Рынок развивался, появлялись новые крупные и заметные обжарщики, они шли на спад, и цикл повторялся. А мы всё это время были на рынке и менялись вместе с ним.

В общем, постоянство — это самое важное. Люди так устроены, что, когда они не достигают результатов, через пару-тройку лет наступает выгорание или желание чего-то новенького. В итоге владельцы перспективных бизнесов расслабляются и решают заняться другими проектами или выйти из операционки. Мне кажется, эта стратегия с малым бизнесом не работает. Могу сказать, что за все эти 16 лет мы не расслаблялись, а постоянно и вовлечённо работали. Кстати, многие ребята в команде с нами по 5, 10 лет и больше.

Во-вторых, мы всегда прикладывали больше усилий не к маркетингу или продажам, а к внутренним процессам. Как ни странно, это работает. Когда ты держишь фокус на процессах, автоматизации и оптимизации, в бизнесе полный порядок. Тогда и в те моменты, когда рынок способствует росту, у тебя получается подстроиться очень легко и бесшовно.

У нас всегда был консервативный подход: мы почти не использовали кредиты и с самого начала отказались от дебиторки. В кофейном бизнесе принято давать клиентам отсрочки, особенно в опте. Мы отказались от этого ещё на заре компании и не возвращались. Почему? Малый бизнес так устроен, что просрочки неизбежны. Не потому, что клиенты плохие, а просто потому, что у всех свои кассовые разрывы. В итоге компания вынуждена держать дополнительных менеджеров, которые занимаются дебиторкой, контролируют платежи и напоминают об оплате.

Но самое главное — это портит отношения. Ты звонишь клиенту, напоминаешь об оплате, а он раздражается. Через несколько таких разговоров он уже не любит твою компанию, даже если изначально был доволен.

С предоплатой всё работает иначе: никто никому ничего не должен, нет негатива. Клиенту комфортно, и нам тоже. Думаю, это одно из решений, которое сильно повлияло на нашу репутацию и лояльность.

— Неочевидное решение, но понятное: убери из коммуникации вопрос денег, и оставишь хорошее впечатление у клиентов. Особенно в условиях антикризисной работы.

— Так не всегда получается, и по поводу цен у нас возникает больше всего негатива. Дело в том, что продавать кофе можно с помощью двух подходов. Первый: купить кофе за 10 долларов, привезти его в Россию, растаможить, положить на склад и продать после подсчёта издержек. Но потом меняются курс доллара и стоимость кофе, и прибыли бизнеса уже не хватит на то, чтобы заказать новую партию. Стоимость зелёного кофе, структуры производства и логистики очень высокая. То есть кофе отличается тем, что на этом рынке маржинальность относительно невысокая, а сам продукт очень дорогой.

Второй подход: цена замещения. Наверняка сейчас найдутся люди, которые прочитают это и скажут: «Мошенники! Какие засранцы, у них на складе кофе дешёвый, а они поднимают цены и продают дороже». Но у нас на самом деле довольно гибкие цены. Например, курс был дорогой и мы купили какой-то кофе на склад по нему, а со снижением курса мы меняем цены и в опте, и в интернет-магазине. Каждую неделю цены меняются и подставляются под текущие условия закупки. За счёт этого получается достаточно быстро реагировать на рынок, но тут мы встречаемся с негативом.

Нам невыгодно завышать цены, потому что часть наших клиентов уйдёт туда, где можно купить этот кофе дешевле. Часто мы продаём кофе на складе, который приехал 2 месяца назад по курсу 80, но мы вынуждены ставить курс 110. Каждую неделю мы оплачиваем новые контракты, и если мы будем продолжать продавать по курсу 80, то никакой оборотки не хватит их оплатить.

— Логика клиентов понятна: у них тоже стоимость закупки нестабильна. Как вы работаете с объективными замечаниями?

— Единственное, чем можно реагировать на негатив, — говорить честно и со всеми цифрами, если надо. Мы иногда это пишем даже в соцсетях со всеми калькуляциями.

Например, смотрите: вот ссылка на биржу, вот цена зелёного кофе, выросшая в два раза, а ещё её надо перевести в доллары, которые тоже стали дороже. Нам в этом плане нечего скрывать, мы стараемся давать максимальное количество информации. Конечно, кто-то не верит и будет думать, что все предприниматели — жулики, но кто-то прочтёт и поймёт, что мы классные ребята.

— Какие инструменты, помимо открытости, вы использовали, чтобы продвигать свой кофе на высококонкурентном рынке?

— Мы с самого начала развивали несколько направлений независимо друг от друга: интернет-магазин, оптовое направление, кофейни, маркетплейсы. У каждого направления свой маркетинг и свои инструменты.

Например, в интернет-магазине у нас не агрессивная реклама, а скрупулёзная работа над SEO и контентом. Ребята ведут журнал о кофе, пишут очень много статей — это дало нам органический трафик, самый большой в русскоязычном интернете. Мы сотрудничаем с блогерами на YouTube, прорабатываем кешбэк с банками — то есть ищем разные способы продвигать бренд. В оптовом направлении схожая логика: участвуем в выставках, общаемся с кофейными блогерами, СМИ, ездим на мероприятия.

И одновременно мы часто сами отговариваем людей от покупки, если понимаем, что наш кофе им не подходит. Это может показаться странным, но в долгосрочной перспективе даёт лояльность.

Мы вообще часто делаем то, что как бы во вред продажам, но на пользу продукту. Раньше у нас была робуста, потому что люди её любят за плотность и низкую кислотность. Но она невкусная, и мы от неё ушли. Или популярные сорта типа марагоджипа — когда-то мы их продавали, но потом решили, что кофе не даёт нужного вкуса. Если кофе нас не устраивает, мы его выводим из ассортимента, даже если он хорошо продаётся.

Есть у нас такой внутренний прикол: мы вообще ничего не продаём. Не хотите — не покупайте. Наша задача — сделать продукт, за который не стыдно, и обеспечить классный сервис. Если человеку это не подходит, мы честно отправим его к другому обжарщику, где ему будет лучше.

Например, недавно к нам обратилась сеть ресторанов. Я две недели разговаривал с их директором и объяснял, почему не надо с нами работать. Он отказывался, но в итоге получилось его уговорить, найти нового поставщика и состыковать с ним. Почему мы с ним не хотели работать? Потому что как раз их кофемашины лучше работают с робустой, а мы робусту выводим и в принципе специализируемся на маленьких оптовых заказах, а у них достаточно большие объёмы.

В итоге это создаёт доверие: люди видят, что мы не впариваем, а реально помогаем. Особенно это важно в оптовом сегменте, где до сих пор часто делают холодные звонки, продлевают акции, уговаривают купить. А у нас другой подход. Поэтому, мне кажется, клиенты к нам возвращаются.

— Как думаешь, почему не у всех получается выстраивать такую систему решения задачи клиента?

— Я думаю, многие ищут волшебную таблетку: «Как быстро вырасти?» И всегда хочется найти одно простое решение, но на деле работает только скрупулёзная работа над каждым направлением бизнеса. В этом есть и плюсы, потому что люди, как правило, работать не очень любят. Если у вас на сформированном рынке получается выстраивать процессы во всех направлениях так, что вы растёте быстрее рынка, это и есть ваше конкурентное преимущество.

Чем мы лучше, чем другие обжарщики? Да ничем. Но мы стараемся, чтобы у нас всегда был лучше ассортимент, быстрее отгрузки, чуть адекватнее цены. В итоге все действия, включая маркетинг, имеют результат и накопительный эффект. Вот, собственно, и всё.

— Вы строите бизнес так, чтобы в нём не было хаоса: разделяете направления, не навязываете продукт, сохраняете качество. Но с такими масштабами это непросто. Что помогает вам сохранять порядок и эффективность?

— Когда компания существует достаточно долго, процессы сами собой выстраиваются. Особенно если у тебя стабильная команда. У нас текучка невысокая, многие работают 5−10 лет, и со временем всё устаканивается.

Плюс у нас сильный айтишный бэкграунд. Я бывший айтишник, брат тоже. Может, поэтому в команде оказалось больше структурных по складу ума людей. Мы интуитивно шли к автоматизации, но изначально вообще не думали, что это так повлияет на бизнес.

Сейчас у нас несколько IT-команд: одна занимается интернет-магазином, другая — производством, третья — управленческими процессами. Мы даже выделили бизнес-аналитика, который описывает процессы и находит, где можно сделать проще. Казалось бы, мелочь, но, если в процессе участвуют 15 человек и ты начинаешь описывать процесс их работы, сразу видишь кучу несовершенств.

Но у нас не идеально, не думайте, что мы тут какие-то суперорганизованные. У нас до сих пор много процессов на коленке. В крупных компаниях есть по 50 эйчаров и 150 айтишников, а у нас людей мало, процессов много, поэтому перегрузка на руководителях. Многие IT-решения проходят через меня, брата или операционного директора. Хотели бы передать, но пока не получается.

Плюс всегда не хватает рук. Ты понимаешь, что на складе есть процесс, который работает неидеально, но всё не доходят руки. Или запустили что-то новое, оно сломало старые процессы, и теперь их тоже надо переделывать.

— Ты говорил, что тренды постепенно меняются и 5 лет назад у людей были совсем другие вкусы, предпочтения. А можешь рассказать, что сейчас вообще происходит в трендах кофейной индустрии и чего нам ждать в ближайшие 3−5 лет?

— Кофе — это самый сложный продукт пищевой на Земле с точки зрения количества вкусоароматических компонентов. Он реально сложный и интересный и очень похож на вино. Но с вином люди экспериментировали тысячи лет, а индустрия качественного кофе развивается только последние несколько десятилетий. Поэтому если с вином сложно что-то придумать, то кофе — супермолодой рынок, и в нём чуть ли не каждый день появляется что-нибудь новенькое.

Например, фермеры только лет 10−15 назад начали экспериментировать с обработкой кофе. Раньше зерно из ягоды доставали способами, которые подходят к местной погоде. Если климат влажный, то это мытая обработка, сухой — натуральная. А вообще-то этот процесс сильно влияет на вкус. Сейчас начало появляться большое число экспериментальных обработок, например из винной индустрии, когда ягоды бродят. Первое время люди говорили, что это слишком дорого и такой кофе не будет популярным, но теперь многие обжарщики закупают этот кофе в больших масштабах.

Второй тренд связан с простотой потребления. Все знают, что не так-то просто сделать вкусную чашку кофе дома, поэтому был период популярности альтернативных методов заваривания вроде воронок. Люди покупали кофемолки, дома что-то намалывали, заваривали воронки по 500 раз. Не очень понятно, но прикольно как ритуал.

Сейчас тренд на то, чтобы процесс упрощать. С этим связан рост рынка дрип-пакетов: действительно классный кофе, упакованный с азотом, который намолот на классной промышленной кофемолке и с точно отмеренным количеством граммов. Остаётся только правильно подобрать количество воды и температуру. Или, например, начинает появляться растворимый спешелти-кофе. Он пока очень дорогой, но тем не менее результат тоже может получаться неплохим.

Третий тренд, кстати, мы чувствуем и стараемся задавать: растёт потребление чистого кофе вместо смесей. Я имею в виду, например, кофе из Бразилии, кофе из Гватемалы, из Кении. Раньше, условно, был какой-то кофе, который стоит на полке в магазине, покупатели вообще не понимали, что там внутри. Это всегда какая-то неведомая смесь, и никто не рассказывает, что там внутри, это прямо страшная тайна.

Сейчас нужно максимально подробно всё рассказывать. То есть какая конкретно страна, какой регион, какой способ обработки и как там кофе пожарят. Такой тренд на прозрачность, и мы его поддерживаем максимально.

— Выходит, сейчас есть три тренда, а в дальнейшем, ты думаешь, они будут сохраняться или будет ещё что-нибудь добавляться к этому всему?

— Слушай, ну в контексте происходящих событий обязательно, наверное, нужно добавить, что самый главный тренд на будущее — это цена кофе. Сейчас он всё ещё относительно дешёвый, и он абсолютно точно будет дорожать, и дорожать очень сильно.

— Расскажи, почему ты считаешь, что кофе вырастет в цене?

— Цена кофе рассчитывается по кофейной бирже, по ней торгуется бразильская арабика. За последний год цена на неё на кофейной бирже выросла на 100%, говорят, что это не предел. В первую очередь происходит изменение климата. Всякие засухи, или наводнения, или другие проблемы в частях света, где выращивают кофе, увеличивают температуру. А кофе очень чувствительное к температуре дерево, и это загоняет выращивание всё выше и выше, а в итоге сокращает площадь и потенциал подходящих земель.

При этом потребление кофе во всём мире растёт. Например, в России потребление кофе сейчас порядка 2 килограммов в год на человека, а 10 лет назад было 1,5 килограмма. В Европе это в среднем от 6 до 10 килограммов в год, то есть в 5 раз выше. А в Китае среднее потребление в год на человека 200 граммов, но растёт эта цифра быстрее, чем в России. Лет через 15 они дойдут до уровня нашего потребления. Это значит, что того количества кофе, которое сейчас производится, уже не хватает.

Кофе будет становиться дороже и дефицитнее. Естественно, сейчас появляются новые фермеры, которые стараются что-то посадить, но долгосрочный тренд в том, что это продукт, который не будет дешеветь.

— Есть идеи, как вы с командой будете справляться с ростом цен на кофе?

— На самом деле биржа — это всегда про цену на коммерческий кофе, который продаётся в магазинах. А есть так называемый спешелти. Он продаётся небольшими микролотами, которые по цене биржи никогда не торговались. Их цена формируется из баланса спроса и предложения на конкретно этого фермера и прямых затрат для производства кофе.

Раньше было так: коммерческий кофе стоил где-то 4 доллара за килограмм, а спешелти — 20 долларов. А теперь уже коммерческий стоит 10 долларов за килограмм, а спешелти даже чуть снизился в цене, потому что его научились производить в больших масштабах. Это приводит к тому, что цена кофе в магазине в будущем может быть такой же, и даже более высокой, чем реально классный кофе, обжаренный под заказ. Мы видим для себя возможности в том, чтобы не тратить много денег на маркетинг, плату за полку в магазине, но продавать кофе по примерно тем же ценам, что в ритейле.

При этом качество кофе будет сильно выше, и это можно проследить. Если вы покупаете у нас пачку в интернет-магазине, на ней есть код с паспортом конкретной пачки. Там написано, какой обжарщик занимался вашим кофе и для кого он обжарен. Такой идентифицированный продукт из действительно качественного сырья, который сделан под заказ, может ускорить перетекание клиентов из ритейла к нам.

— А как у вас получается сохранять качество?

— За счёт процессов, и только за счёт процессов. При росте количества процессов люди неизбежно перестают их контролировать. Если их не автоматизировать жёстко, сотрудники точно будут пытаться их обойти.

Когда мы делали наше производство, мы продумывали, чтобы его невозможно было обмануть. Если человек захочет сделать что-то не то, система ему просто запретит и не даст перейти на следующий этап. Это сделано в каждом цеху. То есть на складе зелёного кофе нельзя принять товар, который не оценили минимум 3 человека, не описали вкус и не распечатали QR-код с идентификатором. Ещё нельзя пожарить кофе и отдать его на упаковку, пока обжарку не утвердят все остальные. Это не какая-то сверхъестественная сложная система, но она такая, что ничего не ломается.

— Там, где такие процессы, как будто продукт не может стоить дёшево. Как вы держите цены?

— Наоборот, это же удешевляет всё. Программу ты написал один раз, и она существует, а люди стоят дорого и могут что-то не заметить. Благодаря таким процессам можно поддерживать небольшой штат людей.

И вот, кстати, тоже интересный момент, который я заметил. У нас в стране все обжарщики друг друга знают, и мы со многими общаемся и регулярно ходим в гости. Недавно мне стало очень интересно, что там на рынке коммерческих обжарщиков, которые жарят тысячи тонн кофе, и насколько мы эффективны по сравнению с ними.

Я всегда спрашивал небольших обжарщиков их ФОТ, но не в абсолютных значениях, а ФОТ, делённый на количество килограммов, чтобы посмотреть расходы на килограмм произведённого кофе. У нас показатель всегда был до 25−27 рублей. А у других обжарщиков может быть 100 рублей, от 150 до 200 рублей, то есть кратно больше.

И мне стало интересно, какие цифры у этих огромных компаний вроде Жокей, Jardin, Paulig. И у них как раз цифры очень похожи: нормальным считается значение от 20 до 30 рублей. То есть благодаря автоматизации процессов мы можем конкурировать с крупными коммерческими обжарщиками, используя более дорогой кофе. Если бы у нас было огромное количество людей, мы бы не смогли даже близко это делать.

— Это очень интересно и неожиданно. Кажется, что, если сырьё дорогое и процессы такие отлаженные, себестоимость должна увеличиться. Мне нравится, как у вас всё отлажено: я вижу, что у вас есть и принципы прозрачности и честности перед клиентами. Можешь рассказать, какие ещё принципы у тебя сформировались за эти 16 лет работы в своём проекте, в своём бизнесе?

— Мне кажется, главный принцип и одновременно причина, почему мы до сих пор работаем, — мы испытываем гордость за нашу работу.

Когда ты делаешь классный продукт и слышишь про него отзывы, кажется, что ты не зря живёшь. Потому что деньги — это штука очень ограниченная. Кому-то они действительно очень важны, и у них уровень потребления растёт быстрее, чем заработок. Но мне кажется, это только до определённого уровня и потом деньги перестают воодушевлять.

Поэтому мы для себя мотивацию находим в том, чтобы было чувство гордости за то, что мы делаем. Это, наверное, главный принцип в компании.