Управленческие команды часто становятся слабым звеном компаний, незаметно снижая их эффективность и конкурентоспособность. Масштабное исследование, проведённое профессором Томасом Кейлом из Университета Цюриха и партнёром консалтинговой компании The Next Advisors Марианной Зангрилло, показывает скрытые проблемы управленческих команд.
В течение десяти лет учёные анализировали работу более 100 компаний и пришли к выводу, что большинство топ-команд демонстрируют одну из трёх опасных моделей поведения, каждая из которых требует особого подхода к исправлению ситуации.
«Акулий аквариум»: когда здоровая конкуренция превращается в разрушительную
При таком типе сотрудники соревнуются друг с другом, а их амбиции важнее, чем интересы компании. Например, в одной технологической компании, которая рассматривается в исследовании, еженедельные встречи стали настоящими битвами: менеджеры перебивали друг друга, ругались и продвигали только те идеи, которые усиливали их личные позиции. Авторы отмечают, что такую обстановку часто создают сами руководители, когда поощряют конкуренцию, но не устанавливают чёткие правила.
- Измените систему поощрений. Вместо того, чтобы давать бонусы только за личные достижения, можно начать награждать всю команду за общие успехи.
- Установите правила для обсуждений. Например, можно договориться, что все будут говорить по очереди и не перебивать друг друга.
- Расставайтесь с людьми, которые создают проблемы, даже если они эффективно работают. В одном из изученных кейсов увольнение всего одного конфликтного, но высокоэффективного менеджера привело к росту общей продуктивности отдела благодаря восстановлению нормального взаимодействия в команде.
«Зоопарк»: опасность искусственного согласия
Для повышения эффективности организации необходимо работать над новыми решениями, но в такой команде людям не хватает амбиций и стремления к вызовам, что мешает выходить из зоны комфорта и предлагать новые идеи. Из-за этого можно упустить тренды и потерять долю рынка.
Глубинные причины такой дисфункции чаще всего кроются в недостатке доверия между членами команды. Сотрудники избегают открытых дискуссий не потому, что действительно согласны друг с другом, а из страха испортить отношения или показаться некомандным игроком.
- Сосредоточьтесь во время совещаний на важных вопросах, где могут быть полезны разные мнения, вместо того, чтобы обсуждать только текущие дела. Это поможет людям понять, что разные точки зрения важны и нужны.
- Введите роль «критика». Это значит, что каждый член команды по очереди будет проверять предложенные идеи на слабые места. Так все будут уверены, что их идеи рассматриваются серьёзно и честно.
- Меняйте состав групп, которые работают над проектами. Это поможет избежать того, что люди привыкнут работать в составе одной команды.
«Посредственность»: когда команда не соответствует амбициям
Наиболее сложный случай, требующий радикальных мер, это ситуация, когда проблема кроется не столько во взаимодействии между сотрудниками, сколько в их некомпетентности.
- Определите, какие цели стоят перед компанией и какие навыки необходимы для их достижения.
- Проведите анализ компетенций каждого сотрудника, желательно с помощью внешних специалистов.
- Составьте план действий, который может включать как замену части сотрудников (в сложных случаях — до половины), так и программы обучения для тех, кто имеет потенциал для роста.
Общие рекомендации для трансформации управленческих команд:
- Проводите регулярную диагностику. Например, через анонимные опросы или привлечение внешних наблюдателей на ключевые встречи.
- Будьте примером. Команда неизбежно копирует как сильные, так и слабые стороны поведения своего лидера.
- Инвестируйте в развитие управленческих навыков. Коучинг, менторские программы, стажировки окупаются многократно. Компании, внедрившие такие программы, демонстрируют более высокие темпы роста по сравнению с конкурентами.
Компании, которые последовательно применяют эти принципы, не только исправляют текущие дисфункции, но и создают культуру постоянного развития, что становится их конкурентным преимуществом на рынке.