«Больше ничего не решаю, дальше — сами». Пять историй предпринимателей о том, как вырастить самостоятельную команду

Есть шутка: заниматься бизнесом — значит, нести ответственность за группу безынициативных людей. С этого мы начинали. Я открыл бизнес в 2007 году и только в 2017 понял, что нужно повышать уровень самостоятельности сотрудников. Проблема была всегда, но я её не видел: приходили новички, спрашивали, что делать, и я отвечал. Бизнес-процессы и блок-схемы не спасали: даже если ситуация была однозначная, сотрудники всё равно делали не так. Пытались угадать мои мысли и решения принимали из принципа «потому что Филипп так сказал».

На одном из тренингов я осознал вещь, которая многим может показаться очевидной: я не могу контролировать всё. На самом деле, я очень мало что могу контролировать: не могу отвечать за поведение других людей, не могу управлять тем, как они будут выполнять задачи. И главное: если я начинаю заниматься контролем, а не делегированием, то каждый сотрудник будет продолжением моей руки. А это значит, что я всё буду делать сам, просто у меня станут длинные руки. Это неудобно: отклонишься на миллиметр — получится кривой результат.

Я понял, что важно не просто давать задачи сотрудникам, а объяснять, зачем мы это делаем. В таком направлении и начали работу.

Мы внедрили правила общения и поведения друг с другом, другими компаниями, сформулировали миссию и ценности бизнеса, довели их до сотрудников и встроили в HR-процессы. Теперь эйчары изначально проводят отбор по ценностям, а мы внутри команды их регулярно проговариваем. Например, одна из наших ценностей в том, что мы всегда ищем решения «вин-вин». И если у кого-то из сотрудников спросить, какая у нас миссия, они отвечают с пониманием. Я сам в неё верю, поэтому она не выглядит синтетикой и чем-то придуманным для команды. Но это было полдела.

Вторая часть работы состояла в воспитании доверия. Чтобы сотрудники брали ответственность, нужно, чтобы они доверяли мне и друг другу. Человек не должен думать, что последствия ошибок будут ужасными. Например, у меня есть молодой руководитель, и у него глаза загорелись, когда ему сказали построить стратегический план развития отдела. Он боялся: «А если я сделаю что-то не так, если накосячу?». Я ответил: «Прекрасно, давай ты накосячишь, мы на это посмотрим и будем спокойно переделывать».

Такая культура взаимодействия прививается долго, в том числе экологичной обратной связью и рациональным рассуждением. Со временем люди перестраиваются, начинают чувствовать себя в безопасности. На совещаниях они теперь не только разговаривают со мной, но и пытаются решить проблемы друг с другом. Я был рад, когда ребята из отдела сопровождения стали приходить в отдел разработки с конкретными предложениями по улучшению наших систем. Это дорогого стоит, и тут главное — не вмешиваться.

Основной инсайт, который я получил во время решения этого вопроса, — это то, что ответственность нельзя передать, её можно только взять. И важно научить людей это делать.

Теперь члены команды могут полностью закрывать вопросы на своём уровне. А раньше они приходили к другому человеку, который мог решить задачу быстрее, в том числе и ко мне. Коллеги стали больше общаться друг с другом, стали спокойнее, научились справляться со сложными клиентами и случаями самостоятельно, не избегая их.

Если говорить в цифрах, то Показатель гарантированного уровня сервиса.SLA вырос с 76% до 89%. Все процессы ускорились, бизнес развивается и выручка растёт примерно на 40% в год. То есть мы той же командой и практически тем же составом можем обрабатывать больше заявок и обращений клиентов.

У нас всегда были инструкции, регламенты, база знаний, но сотрудники не были самостоятельными. А я был истощён эмоционально: вместо того чтобы заниматься задачами развития, погружался в разрешение оперативных вопросов, которые без моего участия не двигались. Я постоянно метался из крайности в крайность: передавал ответственность на словах, но по факту всегда стоял рядом и вмешивался, если что-то шло не так. Пытался строить команду, но в итоге срывался, хватал все задачи на себя, жутко выгорал и снова возвращался к мысли: одному мне ничего масштабного не построить.

Был поворотный момент: помню, я заканчивал день и спрашивал себя, что я делал, а у меня не получалось ответить ничего внятного. Зато на уровне ощущений были эмоции: «всё задолбало» или «зачем мне это всё нужно». Стало очевидно, что другого выхода нет: нужно менять свое отношение к управлению и давать людям ошибаться. Только так они повзрослеют, и мы начнём нести эту ношу вместе.

На стажировке в Точка Банке мне запомнился термин «лидирование» — это ответственность за задачу с определением цели, составлением плана реализации и непосредственной реализацией. С получением результата и его последствиями — как положительными, так и отрицательными. И как только я понял, что лидировать — значит давать пространство, то все инструкции и регламенты перестали быть только моим инструментом: сотрудники сами начали понимать их важность.

Во-первых, я внедрил новые управленческие инструменты: Ежедневные встречи команды.дейли, недельные синхроны, тет-а-теты, определил зоны контроля, которые проходят через меня и которые остаются за сотрудниками.

Во-вторых, изменил своё отношение: теперь передача ответственности происходит не только на словах, но и внутренне. Я отпускаю и даю пространство члену команды, даю возможность стать лидером в своей области. Могу спросить ответственного: «А ты что думаешь? Ты готов лидировать этого клиента, а если не получится, будешь решать вопросы?». Если не готов — принимаю это.

Если сотрудники будут лидировать, они будут делать не всегда так, как вам представляется. Где-то это привносит новизну и неожиданные позитивные результаты, а где-то — потерю клиента и денег. И нужно принять, что косячный результат сотрудников — это тоже их результат. Но ошибки — часть пути и обучения. Важно не просто сказать: «Разрешаю, косячьте», а объяснить, что это теперь это их зона ответственности, и здесь могут быть ошибки, но вы как руководитель поможете их превратить в уроки.

В-третьих, отказался от жёстких рамок в распределении задач. Раньше я чётко делил: это твой функционал, а это не твой функционал. Старался сдерживать сотрудников, когда они заходили не на свою поляну. Теперь же я пытаюсь понять, почему сотруднику интересна область, которая не входит в его обязанности. А когда возникает конфликт между зонами ответственности, сначала направляю решать напрямую друг с другом. И только если решить не получается, я подключаюсь, но не для арбитража, а чтобы вникнуть в процесс и зафиксировать общие правила игры.

Теперь все напряжения мы превращаем в процессы. Под напряжением я имею в виду недовольство, разрыв между тем, как хотелось бы и тем, как есть сейчас. Раньше я воспринимал это как неудобные вопросы, которые не хотелось решать, а сейчас я сам поднимаю напряжения и вывожу сотрудников на коммуникацию. Это влияет и на работу с клиентами: при возникновении сложностей сотрудник не прячется за переписками, а включается в вопрос. Как итог, через коммуникацию 90% напряжений с клиентами решаются позитивно, и работа продолжается.

Я избавился от ощущения, что я батрак, который в одиночку тащит телегу с кучей пассажиров. Теперь я чувствую, что мы команда: мы идём рядом, тянем этот груз вместе, и мне есть на кого опереться.

Оцифровать результаты не могу, но моя внутренняя тревожность стала меньше, а личная степень свободы от рутинных процессов выросла. И самое главное, что появилась внутренняя лёгкость.

Зоны ответственности линейных сотрудников в моей компании были слишком обширными: такой уровень самостоятельности может нести только топ-менеджмент. Из-за этого в течение двух кварталов мы упускали дедлайны, почти ничего не сдали и не выпустили в срок. А то, что выпустили, было не тем, что мы хотели получить.

Мне стало понятно: одни люди создают новое и прогнозируют, а вторые поддерживают операционные процессы. И линейный персонал не способен самостоятельно и точно прогнозировать даты и результаты своей работы. Поэтому мы ввели ряд изменений.

Первое: изменили подход в прогнозировании нашей выручки и всех бизнес-показателей. Теперь мы их не спускаем сверху, а выстраиваем выручку снизу и приземляем её на Методика постановки целей Objective Key Results, или цели и ключевые результаты.OKR, которые каскадируются на каждый отдел. Например, у нас есть OKR: Bioniq — самый большой wellness-сервис в России. Эта цель передаётся отделам, и каждый сотрудник понимает свою роль. А ещё мы сузили приоритеты, и теперь вместо 3−7 крупных OKR в квартал мы ставим два.

Второе: полностью изменили управление проектами. Построили прообраз Методика гибкого управления проектами, при которой сложная задача разбивается на маленькие кусочки, а план постоянно корректируется в процессе работы.agile в виде проектного управления: теперь все задачи по каждому отделу фиксируются в одном рабочем пространстве.

Потом мы подключили виртуальный сервис для удалёнщиков, сменили корпоративный мессенджер на российский, а потом настроили их совместную работу. Теперь ИИ-ассистенты делают сводку руководителю по чатам, показателям и по данным обещаниям: можно легко сослаться на любой комментарий. На мой взгляд, это и является одним из драйверов ответственности, когда ты отвечаешь за свои слова.

Третье: теперь стараемся ни один проект сверху не спускать, вовлекаем сотрудников напрямую в бизнес-задачи. Каждый департамент сначала собирает мнение команды, а потом мы вместе формируем какое-либо изменение или описываем эффект, который хотим внедрить в бизнесе.

Четвёртое: стали рисовать бизнес-процессы. Когда сотрудники делают это сами, они понимают свою ответственность. Оказалось, что сказать Пете, что он суперважный, не так эффективно: он должен визуально увидеть, за какие процессы он отвечает и сколько человек перед ним отчитываются. Когда карту процессов и метрик рисуешь на бумаге и показываешь команде, это меняет их отношение к работе.

Пятое: выделили в компании отдельные роли менеджеров бизнес-проектов. Они описывают ТЗ по всем отделам и понятно преподносят идеи. У нас появились оформленные документы, в которых есть все ответственные обязанности, и прописано, что делать и в какой ситуации. Менеджер не может поступить иначе, потому что все его действия прослеживаются.

Мы стали намного быстрее в разработке: примерно в три раза с точки зрения Product Requirements Document — это документ с требованиями к продукту, который определяет его цель, характеристики, функциональность и критерии успеха.PRD продукта, предварительной аналитики и описания задач. Это оказало эффект на весь бизнес. Скорость релиза IT-продуктов напрямую влияет на нашу выручку: не запустили какой-то продукт — выручка не выросла.

Наш патентный отдел ведёт несколько векторов работы: проверяет бренды клиентов перед подачей на регистрацию, подаёт заявки, отвечает на запросы экспертов Роспатента, ведёт регистрации, оформляет патенты на изобретения, обучает новичков, сопровождает юридическую деятельность, судится с нарушителями прав на товарные знаки, патенты и произведения. Всего 9 направлений работы.

Эти направления раньше объединялись в несколько групп, в каждой был свой куратор. У него в подчинении были люди с разной специализацией, из-за чего он не понимал ключевые задачи и KPI сотрудника, был расфокус внимания.

У нас не было ответственного за результат работы направления, обучение не было унифицировано, отсутствовал единый центр принятия решений, а сотрудники других отделов компании не знали, к кому обращаться.

Из девяти разношёрстных направлений отдела развивались от силы два или три, и только те, на которые хватало меня самого. В какой-то момент я поймал себя на мысли: «Да почему, ****, только я об этом должен думать!»

Я подглядел систему кругов в Точка Банке и адаптировал её под наше патентное бюро. Это модель самоуправления, где вместо системы подчинения сотрудники объединяются в автономные команды или круги для решения задач. Мы разделили отдел на самостоятельные круги: «Международка», «Претензии и суды», «Офики», «Патенты», «Уведы» и другие. Внедрял систему пошагово.

Переосознал свою роль. Я перестал быть контролёром и принял на себя функции развития каждого лидера. Определил, какие сферы мне критически важно держать в фокусе, чтобы спать спокойно.

Выбрал круги и определил лидеров. Подбирали людей исходя из их предрасположенности и личного желания.

Описал систему работы и сменил парадигму. Мы зафиксировали, какой круг за что отвечает и зачем нужны лидер и команда. Сделали акцент на переходе от роли куратора к роли лидера.

Внедрил прозрачные инструменты. Каждый лидер сам ведёт статистику своего круга. Мы ввели утренние отчёты для обсуждения вчерашних задач, перенесли стратегические задачи на канбан-доски и запустили еженедельные Встречи, на которых команды или круги презентуют результаты своей работы за неделю.демки для презентации результатов.

Научился не хейтить. Я дал команде моральную и финансовую безопасность, право на ошибку и на отстойный результат. А сам начал работать с собственными ожиданиями и проявлять толерантность к странным решениям.

Если говорить в цифрах, то дневная норма по проверке брендов выросла на 6%, увеличилась конверсия в подачу заявки. А ещё в новой системе из середнячков выросло 4 топовых проверяльщика.

Мы создали полноценную команду управленцев и лидеров, ориентированных на результат. Каждое из девяти направлений теперь развивается стратегически, команды стали самостоятельными, а все показатели оцифрованы. Ну, а я наконец-то избавился от микроменеджмента и смог полноценно перейти на роль директора по производству.

Я думал: «Вот будет у меня в команде больше людей, стану работать меньше». На самом же деле рост команды без описанных процессов и единого информационного пространства даёт обратный эффект. И если на старте любую работу делает тот, у кого сейчас свободные руки, то по мере роста число вопросов, уточнений и согласований растёт быстрее дохода.

Пришло осознание: до тех пор, пока я являюсь носителем всех ценных знаний, я мешаю бизнесу и усложняю свою обычную жизнь. Очевидным это стало тогда, когда я не мог посмотреть фильм, не прерываясь на чаты и задачи, не мог выключить телефон, следил за тем, чтобы мессенджеры были в доступе, а время с семьёй было номинальным: физически вы вместе, а мысленно вспоминаешь, кому ещё ты не ответил. Я решил что-то менять.

Потребовалось несколько подходов. Сначала я сказал: «Я больше ничего не решаю, дальше — сами: все знают, что делать». Идея была провальной: менять поведенческие привычки взрослых людей можно, но не таким способом. Без построенных процессов и понятных правил всё просто останавливается.

Следующая попытка — починить всё и сразу. Подошли к вопросу основательно: выявили проблемные зоны, всё расписали, налепили майнд-карты. Фактически мы попытались на старый фундамент положить ещё один, но новый. Задача амбициозная, но бессмысленная.

И только с третьей попытки мы пришли к тому, что вспомнили все курсы, мастер-классы и прочитанные за 10 лет предпринимательства книги, запустили процесс по описанию и стандартизации отдельных направлений. Пересмотрели вопрос по наполнению рабочих встреч, подхода к выстраиванию коммуникации, и это уже дало эффект. Вот что я сделал.

Внедрил еженедельные встречи с руководителями. На этих встречах каждый ставит себе задачи на неделю и выносит точки напряжения. Это помогло: люди начали общаться, вместе что-то решать и делать.

Перестал давать готовые ответы руководителям. Моя любимая управленческая ловушка. На 100% её не искоренить, но в 9 из 10 случаев удаётся остановиться и спросить: «А ты как думаешь что с этим делать? Как сам считаешь?». Здесь ответственность прокачивается, а погружение на уровне решений усиливается.

Мой инсайт: на руководящие роли важно брать тех, кто изначально мыслит языком результата и умеет принимать осознанные решения в обычной жизни, даже если речь идёт про обычный переезд. Если человек понимает цепочку «решение — действие — результат», это легко переносится на работу. Если же человек пришёл просто посидеть, никакие инструменты не помогут.

Добавил прозрачности на верхнем уровне: объяснил, кто мы, куда идём и чего не делаем. Раньше казалось, что объяснять ничего не нужно: мы работаем с клиентами, делаем их счастливыми, зарабатываем деньги. Но когда мы зафиксировали, с кем мы работаем, какого качества должен быть сервис и как мы принимаем решения, то вопросов стало меньше. Это же помогает нам раз за разом отвечать на вопрос себе и клиентам: а чем вы лучше, чем ваш конкурент?

Сейчас это работает неидеально: появляются новые ситуации и нестандартные выходы из них. Плюс мы пока не умеем структурировать опыт, который копится слишком быстро. Бывает, нам не хватает ресурсов, чтобы делать вовремя и в полном объёме работу по обновлению, систематизации, структурированию внутренних материалов.

Но теперь даже обычный менеджер после онбординга понимает, когда нужно ответить «да», когда «нет», а что требует согласования. А ещё все знают: твой личный косяк приведёт к тому, что вся команда окажется в невыгодном положении.

В какой-то момент мы решили: пусть сделаем неидеально, пусть будут ошибки, которые будут стоить денег. Но если посмотреть в масштабе компании, то цена ошибки зачастую не такая уж высокая. И гораздо проще дать человеку несколько раз ошибиться, сделать выводы, оставить их описательную часть для будущих поколений и просто пойти дальше. Лучше иметь самостоятельного сотрудника, который иногда ошибается, чем того, кто буквально по всем вопросам идёт к тебе с тайным желанием переложить ответственность.