Как уволить сотрудника и не испортить репутацию бизнеса: пять историй предпринимателей

Юлия Манн, генеральный директор группы компаний MedMap

Сотрудница проработала у нас год и была важной частью команды: отвечала за кадры, воинский учёт, взаимодействие с контролирующими органами. Работала качественно, активно участвовала в жизни коллектива, не было ни одного нарекания ни от нас, ни от коллег.

В какой-то момент она стала вести себя резко, нелогично, агрессивно. Начала распускать сплетни, писать жалобы в инстанции, отказываться от обязанностей и откровенно хамить. Переломным моментом стала обычная индексация зарплаты по ключевой ставке, но сотрудницу она не устроила. Она использовала ситуацию как повод для конфликта и перешла в открытую конфронтацию. Это был уже не профессиональный спор, а попытка доказать, что она «сильнее системы».

С человеком в нестабильном эмоциональном состоянии договориться почти невозможно. Мы несколько раз обсуждали условия ухода, предлагали компенсацию, бонусы. В один день она соглашалась, на следующий всё отрицала. Потом заявила: «Я вам всю кровь выпью, и вы ничего не сможете сделать». После этого она перестала появляться в офисе и формально перешла на удалёнку.

Юридически она оставалась в рамках закона, хотя работу не делала. Из судебной практики, если работник хотя бы раз в день отправил письмо или сообщение в корпоративном чате, он уже выполняет трудовые обязанности. Это был настоящий трудовой терроризм: человек сознательно саботировал работу, но оставался неприкосновенным, потому что знает, как обернуть закон в свою пользу.

Чтобы уволить по инициативе работодателя, надо зафиксировать систематические нарушения трудовых обязанностей. Каждое — с актом, объяснением, приказом, и взыскания должны быть действующими. На сбор таких доказательств может уйти до полугода. Если уволить раньше, суд восстановит сотрудника и обяжет выплатить зарплату за весь период плюс компенсацию за моральный ущерб.

В нашей ситуации оказалось, что единственный выход — сократить должность. При этом закон обязывает нас платить зарплату до пяти месяцев: два — пока сотрудник в штате, ещё три — если встанет на биржу труда. Фактически мы платим за бездействие, потому что закон на стороне работника.

Мы оценивали риски со всех сторон, так как ситуация слишком серьёзная. Обсудили вопрос об увольнении с Директор по персоналу.HRD, директорами, юристом и коллегами. Они подтвердили, что сотрудница нарушает обязанности и не идёт на контакт. В итоге всё оформили по закону: отправили по почте документы о сокращении должности и начали выплачивать положенные суммы.

Команде ничего объяснять не пришлось — все и так видели, что человек не работает. Но задачи никуда не делись, их срочно отдали подрядчикам. В итоге получилась абсурдная картина: одна ставка и два платежа — сотруднику, который не работает, и аутсорсеру, который выполняет его обязанности. Мы тогда потратили больше миллиона рублей.

После увольнения сотрудница начала оставлять негативные отзывы: будто мы не платим зарплату, нарушаем права работников. Для работодателя это серьёзный удар по репутации: кандидаты читают отзывы и делают выводы. Один токсичный человек может нанести ущерб, несоизмеримый с его вкладом в работу.

Сейчас я понимаю, что изменения можно было заметить раньше. Мы уже внедряем внутрикорпоративное тестирование и регулярные консультации психолога для сотрудников. Такие вещи не всегда видны сразу: иногда человек ломается в моменте. Но если дать работникам инструменты поддержки, кризисы можно предотвратить.

Я вижу ещё проблему в системе: закон полностью на стороне сотрудника, даже когда он злоупотребляет правами. Раньше это было оправданно — предприниматели часто нарушали закон. Но ситуация изменилась: всё большее число бизнесов работают честно, платят налоги, строят репутацию. И теперь уже они не защищены от действий таких непорядочных работников.

Дарья Евсеева, генеральный директор креативного агентства Resonance

Коммерческий директор пришёл в компанию, когда мы отсоединялись от другого агентства в самостоятельный бизнес. Он получил долю и привёл свою команду продаж — это было его условием. На старте такая фигура критически важна: он должен был обеспечить поток новых клиентов и продажи в первый год. Но за восемь месяцев стало ясно, что реальность полностью расходится с обещаниями.

За полгода коммерческий директор не выполнил и 10% от своего плана, тогда как мы с командой делали всё возможное и невозможное, чтобы бизнес работал. В итоге коммерческий отдел не окупался, компания несла большие расходы, а сейлзы работали впустую — брифы приходили холодные, без перспективы сделки. Параллельно вся команда была в ужасе от его токсичности: давление на коллег, напряжённые отношения почти со всеми, пренебрежение к девушкам в целом. Команда начала выгорать, несколько ключевых сотрудников были на грани ухода. В этот момент стало понятно, что дальнейшая работа с ним невозможна, и весь коллектив меня поддержал.

Когда зашла речь об уходе, сотрудник отреагировал агрессивно. Я предлагала разные решения и помощь, но к его агрессивной реакции добавился ещё и сексизм. Например, человек мог позволить себе неуместные унизительные шутки. Ситуация накалилась так, что пришлось подключить к переговорам HR-директора только на основании того, что он мужчина.

При увольнении руководитель всегда рискует, особенно если речь идёт о топовых позициях. Такие сотрудники могут увести клиентов и серьёзно испортить репутацию. Здесь добавился ещё один сложный фактор — выкуп его доли. При этом мне пришлось вести переговоры находясь на девятом месяце беременности и финализировать детали уже из роддома. Я составила документ с предложением условий выхода. Сотруднику выплатили значительную компенсацию, а его команду полностью убрали. Это решение стоило нам нескольких миллионов рублей. Поначалу со стороны бывшего коммерческого директора был сильный негатив, но позже он признал, что моё решение спасло бизнес.

Главный вывод из этой истории: ключевая должность не делает токсичное поведение допустимым, а сексизм приемлемым. Если человек разрушает команду, не выполняет взятые обязательства и угрожает репутации компании, увольнение — не риск, а защита бизнеса. Важно проверять рекомендации с последних двух мест работы и не брать в партнёры тех, с кем у вас разный вайб и нет базового уважения. Тем более не стоит выделять долю в бизнесе новому человеку, какие бы результаты он не обещал.

Мария Юрченко, операционный директор digital-агентства Spiral Agency

Однажды мы уволили контентмейкера, которому доверяли. Этот сотрудник проработал почти год и вёл несколько больших техно-каналов в Telegram. Он грамотно подбирал источники, нашёл свой стиль, всегда был на связи. Потом при обычной проверке мы заметили странности. В его каналах постов стало меньше: вместо шести в день один-два. И стиль совершенно другой: тексты будто новичок писал — без форматирования, длинные полотна и новости недельной давности.

Руководитель отдела проверил другие проекты, там происходило то же самое. Сначала подумали, что человек заболел или выгорел, но выяснилось, что он просто поставил вместо себя знакомого. Не предупредил нас и не объяснил человеку, как писать тексты, где брать информацию, какие темы нежелательны. Этот знакомый никогда не работал с контентом — просто согласился выручить друга. Несколько дней выходили кривые посты и падали охваты. Сам контентмейкер при этом спокойно писал нам: «Привет, а когда зарплата?»

Когда мы спросили, почему он не взял выходные, не снизил нагрузку или не попросил подстраховку, ответил: «У меня появились дела, я поставил друга. Ничего страшного не случилось». Но как раз случилось. Проблема в том, что он даже не понял, что подставил команду и клиентов.

Мы собрали скрины, статистику, зафиксировали всё. Честно объяснили клиентам, что произошло, извинились и компенсировали деньгами не вышедшие посты. Кто-то заметил странности в контенте, кто-то нет. Проекты остались с нами — заказчики видели, как мы работаем, оценили, что мы признали проблему и сразу начали её решать.

В сжатые сроки нашли замену сотруднику. Через пару дней каналы снова ожили. Охваты не успели сильно просесть, и мы быстро вернули показатели. Контентмейкера уволили. Разговор был тяжёлый: он искренне считал, что ничего серьёзного не произошло. Спорил, оправдывался, обвинял, а в конце спросил, когда получит остаток зарплаты.

Прошло два года, а он до сих пор пишет где-то, что мы поступили слишком жёстко. Но я уверена, что решение было верным. Да, пришлось срочно искать нового человека, объясняться с клиентами, разбираться с последствиями. Были финансовые потери и репутационные риски. Но главное — сохранить доверие и показать команде, что если тебе тяжело, ты говоришь об этом, а не ставишь вместо себя случайного человека и идёшь по своим делам.

Эта история многому нас научила: увольнять без мук совести, чётко работать в стрессовых ситуациях и оценивать сотрудников не только по навыкам, но и по человеческим качествам. Думаю, важно с клиентами не просто работать, а выстраивать человеческие отношения. И тогда тебя воспринимают не как подрядчика, который ошибся, а как партнёра, который живёт проектом и готов исправлять ошибки.

Леонид Хлебников, руководитель компании «Вернисаж паркет»

У меня был случай, когда пришлось уволить сотрудника, который напрямую угрожал репутации бизнеса. При приёме на работу он выглядел сильным кандидатом: системный, грамотный переговорщик, хорошо работал с B2B-клиентами. Всё начиналось многообещающе, но вскоре выяснилось, что человек использует имя компании в личных целях.

У него были свои каналы на YouTube и Яндекс Дзене, и он активно привлекал туда клиентов, представляясь от имени компании «Вернисаж паркет». Проблема была не только в саморекламе: позже выяснилось, что сотрудник заключал договоры, а нас в известность не ставил. Мы пытались объяснить ему наши принципы — честность, открытость, работа на результат. Но он был настроен только на личную выгоду и менять своё поведение не собирался.

Последней каплей стал негативный отзыв на Яндекс Картах. Я стал разбираться в ситуации, и оказалось, что этот договор даже не числился в системе, а сотрудник работал с клиентом напрямую и обманул его. Некоторые из B2B-партнёров тоже сказали, что не готовы работать с нами, пока этот человек в компании. Тогда я сразу принял решение об увольнении.

Мы честно рассчитались с сотрудником: выплатили всё до копейки, включая бонусы с продаж. Команда отнеслась к решению спокойно — все понимали, что человек токсичен и работает только на себя. После его ухода коллектив стал ещё более сплочённым.

Позже я узнал, что в других компаниях этот сотрудник вёл себя точно так же. Думаю, увольнение его не удивило — он изначально не планировал работать с нами долго и поэтому не заботился о репутации.

Что я вынес из этой истории? Увольнять нужно сразу, как только узнали, что человек работает против компании. Чем дольше тянешь, тем больше вреда он успеет нанести. Сейчас мы взяли за правило: первые две недели внимательно смотрим на нового сотрудника, после чего вместе с моим заместителем и HR принимаем решение — подходит он нам или нет. Это экономит время и защищает бизнес от репутационных рисков.

Алина Кулешина, основатель сети ногтевых студий Commode Nails

За шесть лет работы мне приходилось увольнять сотрудников по разным причинам, но самая частая — звёздная болезнь. Когда мастер ногтевого сервиса достигает высокого профессионального уровня, он либо становится наставником, либо начинает звездить. В нашем случае случилось второе: сотрудница стала вести себя так, будто ей можно всё, потому что у неё «самая большая выручка и клиентская база».

Коллектив начал регулярно жаловаться. Работать с ней в одной смене стало просто невыносимо. Если у новичков что-то не получалось, она могла грубо прокомментировать: «Ну ты же мастер, как можно этого не знать?», «Кто тебе диплом выдал?» или «Как можно так долго выполнять процедуру, я бы на месте твоего клиента ушла и больше не записывалась». Могла без зазрения совести опоздать.

Мы пытались разговаривать с мастером и объяснять, что такое поведение неуважительно по отношению к коллегам. Напоминали, что когда-то и у неё не было такого уровня, случались ошибки и недовольные клиенты. Но мастер была уверена, что раз приносит хорошую выручку, остальное роли не играет. Из практики я знаю, что в таких случаях «снять корону» не удаётся и почти всегда дело заканчивается увольнением. Так произошло и здесь.

Мы несколько раз обсуждали с мастером ситуацию, но безрезультатно, поэтому приняли решение расстаться. У нас в компании такая политика: какой бы ни был специалист и какую бы выручку ни делал, мы не будем мириться с непристойным поведением. Токсичность всегда обходится дорого — из-за одного человека может уйти половина коллектива. Если уходит только он, мы теряем часть выручки. Если массово увольняются другие мастера и администраторы, на нас ложится огромный пласт работы: подбор персонала, собеседования, стажировки. Это очень затратно по времени и финансам. Если выбирать из двух зол, то лучше уволить одного, пусть даже хорошего специалиста.

Сотрудница ушла обиженной — она так и не поняла, в чём была неправа. Но я считаю, это вопрос воспитания и тактичности. У нас много сильных мастеров, которые приносят большую выручку, но при этом не заболели звёздной болезнью.

О своём решении мы не пожалели, хотя и рисковали репутацией студии. Первые недели после увольнения были сложными: приходилось объясняться с клиентами, предлагать им других мастеров, продумывать рекламные акции, чтобы не потерять базу. По нашим подсчётам, около 30% клиентов уходят вслед за мастером, но потом большинство всё равно возвращаются, потому что на дому достичь салонного уровня невозможно. Главное, пережить это время и сохранить команду.

По словам HR-директора ООО «КС Консалтинг» Киры Жуйковой, сегодня репутация бизнеса стоит дороже любого рекламного бюджета. Один неудачный диалог при увольнении может перечеркнуть годы работы над продуктом и брендом. Достаточно, чтобы недовольный сотрудник написал пост в соцсетях, пожаловался в трудовую инспекцию или дал эмоциональное интервью в СМИ.

«В 2020 году, во время кризиса, на предприятии нам пришлось уволить больше сотни человек, а остальных перевести на неполную неделю. Чтобы сохранить репутацию компании, мы разговаривали с каждым лично. Важно было, чтобы люди услышали не безличный приказ сверху, а позицию своих руководителей. Мы открыто объясняли причины — экономические, без намёков "потом, возможно, вернём".

Мы подготовили рекомендации, помогали составлять резюме, направляли бывших сотрудников в партнёрские компании, помогали принять участие в программах переобучения от центра занятости. Это снизило напряжение и помогло сохранить человеческие отношения.

Также отслеживали все упоминания компании в соцсетях и СМИ. Если появлялся негатив, не удаляли и не прятались, а отвечали спокойно и по делу. В итоге обошлось без скандалов и судов. Когда ситуация стабилизировалась, часть людей вернулась в компанию», — Кира Жуйкова, HR-директор ООО «КС Консалтинг».

Чтобы снизить эмоциональный накал при увольнении, Кира использует несколько приёмов.

Особое внимание Кира уделяет документам. Если они оформлены правильно, вы защищены от шантажа, проверок и судов. Вот что нужно подписать с сотрудником.

«В одной компании, где я работала, руководитель отдела продаж не выполнял план. Стали поступать жалобы от клиентов на работу и сотрудников этого отдела. После нескольких месяцев анализа и аттестации стало очевидно, что человек не справляется.

Мы приняли решение об увольнении. И вот тут начался шантаж: руководитель стал удалять документы из CRM, скрывать клиентскую базу, влиять на подчинённых и призывать их к «революции». В такие моменты легко поддаться эмоциям, но важно оставаться на уровне фактов, не вовлекаться в конфликт и действовать строго по регламентам.

Мы сразу отключили ему доступы, зафиксировали нарушения, провели переговоры с юристом и свидетелями. В итоге подписали мировое соглашение о расторжении трудового договора и NDA. Удалось решить всё внутри компании, без суда и публичного конфликта. После этого случая мы пересмотрели политику безопасности, ввели новые регламенты и этический кодекс», — Кира Жуйкова, HR-директор ООО «КС Консалтинг».

Вместо вывода собрали короткую инструкцию по увольнению сотрудника.