Для чего делегировать задачи
Делегирование сначала отнимает время, но без него его не будет вообще. Потратив два часа на обучение сотрудника сегодня, через месяц вы освободите десятки часов для развития бизнеса.
«Чтобы бизнес развивался, предпринимателю надо мыслить стратегически, глобально. Искать новые идеи, читать книги, пробовать новые методы, обмениваться опытом, знакомиться с коллегами и конкурентами, обучаться. Это невозможно, когда всё время занимают производственные задачи» — Евгения Полякова, книжный продюсер и основатель литературного агентства «Жанры».
- чтобы не застрять в рутине — делегирование помогает выйти из потока мелких дел и сосредоточиться на развитии своего дела;
- чтобы бизнес не зависел от одного человека — пока предприниматель составляет счета и отвечает на письма, конкуренты масштабируются;
- чтобы не выгореть — если постоянно работать на пределе, мотивация и эффективность падают;
- чтобы ускорить процессы — если передать полномочия, вы сможете быстрее принимать решения;
- чтобы развивать сотрудников — если не давать им такую возможность, они теряют мотивацию или уходят туда, где есть перспектива развития;
- чтобы избежать ошибок — когда руководитель пытается всё контролировать, он физически не успевает проверить каждую мелочь.
«Без делегирования невозможно масштабировать бизнес, но доверие клиентов в финансовой сфере критически важно, поэтому я долго не могла на это решиться. Самым сложным было научиться доверять подчинённым и найти хороших специалистов. В итоге я перераспределила обязанности так, чтобы каждый член команды взял на себя часть моих повседневных задач. Теперь я не погружена в операционку, а сосредоточена на стратегическом развитии бизнеса и собственной экспертности, обучении сотрудников» — Ольга Копылова, основательница аутсорсинговой компании «БухБюро Профит».
Почему трудно делегировать
В 2021 году компания «Мегаплан» опросила 1 155 руководителей и выяснила, что 41,3% из них опасаются делегировать. Предприниматель полностью погружён в рутину, но никак не решится передать задачи подчинённым. Он объясняет это тем, что нет времени обучать сотрудников и кто-то из них обязательно допустит серьёзную ошибку. Но настоящая причина — неосознанные страхи, которые мешают отпустить контроль даже в незначительных вещах.
Сооснователь академии коучинга 5 Prism Леонид Лубочкин рассказал, какие у него были опасения: «В начале своего бизнес-пути я один выполнял задачи маркетолога, менеджера по продажам, технического специалиста, финансиста и SMM-менеджера. Первое время доверять другим людям было непросто, особенно управление финансами и маркетинг. Не покидали опасения, что сотрудники не слишком хорошо справятся с работой: неправильно посчитают деньги, сделают слабые рекламные подачи. При этом делегировать пришлось бы в любом случае — я стал понимать, что уже не могу качественно делать то, с чем справлялся раньше».
- Искажение подтверждения, или эффект «ну я же говорил…». Замечаете только то, что подтверждает мысль «никто не сделает так хорошо, как я», игнорируя успехи сотрудников.
- Сверхобобщение. Одна небольшая ошибка и вы приходите к выводу «все дураки» или «все мы станем нищими».
- Эффект владения, или «Я всемогущий». Слишком привязаны к своим идеям и уверены, что только вы знаете, как правильно. Из-за этого не доверяете команде.
- Обесценивание позитивного. Ошибки кажутся важнее успехов. Это создаёт ощущение, что поручать работу бесполезно.
- Иллюзия контроля. Попытка держать всё под контролем приводит лишь к усталости, стрессу и замедляет рост команды.
- Катастрофизация, или ошибка предсказания. Испытываете страх «если поручить задачу другому, всё пойдёт не так, бизнес рухнет».
«Чтобы преодолеть эти когнитивные искажения, нужно осознать их и изменить подход — развивать навыки управления и выстраивать доверительные отношения с командой. С одним из клиентов, у которого был страх делегирования, мы придумали такую метафору. Представьте себя капитаном корабля: вы выбираете цель и курс движения судна. У вас есть команда, собранная для определённых задач. Каждый выполняет свою роль, а вы, находясь на капитанском мостике, видите, как движется судно. Вы отдаёте команды, уверенно направляя корабль к цели, и все выполняют их. Одиночное плавание возможно на маленькой лодочке, но если вы капитан большого корабля, нужна компетентная команда» — Ирина Двоеглазова, психолог.
Что можно и что нельзя делегировать
Некоторые задачи можно без вреда передать сотрудникам, но есть и те, которые требуют личного участия руководителя. Например, стратегическое развитие бизнеса или решения, основанные на уникальном опыте.
Оставьте за собой задачи, которые приносят удовольствие — это поможет избежать выгорания. Если вам нравится разрабатывать дизайн магазина, придумывать упаковку или общаться с клиентами, не отказывайтесь от этого. Главное, чтобы такие задачи не отвлекали от ключевых бизнес-процессов.
Книжный продюсер и основатель литературного агентства «Жанры» Евгения Полякова рассказала, какие задачи делегирует команде: «В какой-то момент я почувствовала, что в основном занимаюсь рутиной: написать автору, договориться в типографии, проконтролировать работу менеджера, заказать рекламу. Тогда я написала два списка дел: которые без меня невозможно решить и которые может сделать другой человек. Первым наняла ассистента, которому передала повседневные задачи, и в следующие три месяца выручка выросла в три раза. Потом взяла в помощь редактора и появилось время брать в работу новых авторов».
Как начать делегировать
Страх делегирования уходит только через практику. Чем больше вы передаёте задач, тем проще становится. Главное, выстроить процесс, а не просто раздавать поручения. Тогда команда начнёт работать как единый механизм, а вы сможете сосредоточиться на развитии бизнеса. Вот как это можно сделать.
Начните с задач, которые можно передать без вреда для бизнеса
Выпишите все задачи, которые выполняете в течение дня. Выделите среди них самые простые и занимающие больше всего времени. Именно их делегируйте в первую очередь. Даже если сотрудник допустит ошибку, это будет легко исправить.
- важные и срочные;
- важные, но не срочные;
- срочные, но не важные;
- не срочные и не важные.
Показали на примере, как распределить задачи по матрице Эйзенхауэра.
Найдите подходящего исполнителя
Выберите одну задачу и сформулируйте для себя её суть, чтобы понять, какие именно навыки и опыт потребуются. Например, если нужна помощь с финансовым отчётом, сотрудник должен разбираться в цифрах и быть внимательным к деталям.
Книжный продюсер и основатель литературного агентства «Жанры» Евгения Полякова сама обучает сотрудников: «Необязательно сразу искать профессионалов с опытом, я предпочитаю свою команду выращивать. Нанимаю выпускников редакторских курсов, зелёных бакалавров, которые готовы набираться опыта за небольшие деньги».
Если в штате нет подходящего человека, можно привлечь фрилансера или отдать задачу на аутсорс. Например, ведение телеграм-канала делегируйте SMM-специалисту, а бухгалтерию — специализированной компании. Если вам нужна помощь с отчётами и налогами, Точка возьмёт это на себя. Подключите онлайн-бухгалтерию и забудьте о сложностях ведения отчётности на упрощёнке и патенте.
Чётко сформулируйте задачу
Чем точнее задача, тем меньше ошибок. Пропишите, что нужно сделать, в какой срок и какой результат должен быть. Например, если поручаете подготовить презентацию, задание будет таким: «Сделай к четвергу презентацию в Google Slides в фирменных цветах. Объём 8 слайдов, первый из которых титульный. Используй графики по основным показателям из последнего отчёта».
Можете подготовить подробную пошаговую инструкцию. Если сотруднику предстоит общаться с клиентами, разработайте примерные скрипты разговоров. Если он будет работать в программе, откройте ему доступ, выдайте логин и пароль для входа. Это избавит от лишних вопросов, не придётся решать технические проблемы.
Сооснователь академии коучинга 5 Prism Леонид Лубочкин считает, что залог успешного делегирования — грамотная постановка задачи: «Главное — правильно поставить цели и объяснить, что ты хочешь от сотрудника, и отдавать работу постепенно. Я начинал с тех задач, которые сам выполнял неэффективно из-за нехватки времени. Также важно выстроить систему контроля. Сначала я просто передавал конкретные задачи и смотрел на результат. Потом мы ввели систему отчётности и стали оценивать показатели в целом. Сейчас у меня команда профессионалов, которой я полностью доверяю, кратно возросли выручка и прибыль, а у меня появилось больше времени для развития новых проектов».
Примите, что ошибки неизбежны
Недочёты точно будут — понадобится время, чтобы сотрудники научились выполнять новое дело хорошо. Не надо паниковать и снова взваливать на себя рутину.
- не переделывайте работу молча, а сразу давайте обратную связь;
- объясните, что получилось хорошо, а что нужно исправить;
- уточните у сотрудника, в чём именно проблема: он не понял задачу, ему не хватило навыков или времени.
Если работник допустил ошибку по незнанию, это можно исправить — обучите его или составьте подробную инструкцию. Если по халатности, ему вообще не стоит делегировать задачи.
Контролируйте результат, а не процесс
Проверяйте промежуточные и итоговые результаты, которые обозначили при постановке задачи. При этом не увлекайтесь чрезмерным контролем, делегирование не подразумевает под собой микроменеджмент. Договоритесь, когда и в каком формате сотрудник будет показывать результаты. Например, если передаёте офис-менеджеру ведение блога, попросите раз в неделю присылать контент-план на согласование. Полезны также трекеры задач, в которых можно отслеживать, кто и чем занят, например, Kaiten, YouGile, Weeek.
Как мотивировать сотрудника
Директор по персоналу и советник акционера Курского электроаппаратного завода Игорь Дубинников рассказал, что в России руководитель обычно жёстко контролирует исполнение, а сотрудники видят в этом только дополнительную нагрузку и ощущают недоверие. Он рекомендует отойти от классической схемы «я сверху отдаю задание, а вы снизу делаете» и перейти к сопричастному делегированию.
Сопричастное делегирование — это способ вовлечь команду в работу так, чтобы каждый чувствовал себя частью общего дела. Здесь важно не только поручить работу, но и разделить ответственность, вызвать интерес к результату. Когда люди чувствуют себя нужными, они вкладываются по-настоящему. В скандинавских странах схожие принципы уже давно работают: у сотрудников высокий уровень самостоятельности, они охотно берут задачи по своим интересам.
- растёт мотивация сотрудников — человек не тянет чужой груз, а делает то, что ему близко;
- повышается ответственность — добровольный выбор задачи порождает чувство «я хозяин процесса»;
- экономится время руководителя — меньше микроменеджмента, больше времени на стратегические решения.
- Понимание цели. В классическом формате сотрудники редко видят, зачем выполняют задачи. Руководитель выдаёт задачу и спрашивает отчёт. При сопричастном делегировании он сначала обсуждает с работниками, какой вклад они вносят в бизнес.
- Самоопределение человека. Каждый сотрудник осознаёт свои сильные стороны и добровольно берёт на себя задачи, которые совпадают с его способностями и интересами. Если человеку интересно вести переговоры — отлично, пусть ведёт.
- Включение снизу. Сотрудник сам берёт ответственность, а руководитель помогает ресурсами и разгружает от рутины. В итоге рождается не подчинение, а сопричастность, когда сотрудники хотят сделать лучше для общего дела. Контролировать каждый шаг не нужно. Пусть сотрудник предложит своё решение — это укрепит доверие.
- Роль руководителя. Начальник выступает наставником или фасилитатором, который поддерживает, а не командует. Он замечает и объективно оценивает результаты работы. Даже простая похвала может стать мощным стимулом для сотрудника.
- Результат. Традиционное делегирование часто даёт оперативное выполнение задач, но без особого энтузиазма. Сопричастный подход воспитывает отношение к работе как к личному вкладу, повышает ответственность за итог, потому что человек чувствует себя автором процесса.
«Переход к сопричастному делегированию может потребовать от вас ломать сложившиеся стереотипы, обучать руководителей навыкам наставничества и эмпатии. Делегирование перестаёт быть сухим административным актом и превращается в творческое взаимодействие, где сотрудник и руководитель становятся соавторами. И хотя это сложнее и требует перестройки управленческого мышления, на моём опыте, именно такой формат даёт глубокие, стабильные результаты» — Игорь Дубинников, директор по персоналу и советник акционера КЭАЗ.
Ошибки при делегировании
Вот частые ошибки предпринимателей, которые начинают делегировать.
| В чём ошибка | Неправильно | Правильно |
|---|---|---|
| Неясная постановка задачи | «Просто сделай это, как обычно» или «Нужен отчёт в конце месяца» | Чётко пропишите задачу: что и как должно быть сделано. Укажите конечный результат и сроки |
| Микроменеджмент | Проверять каждый шаг | Давайте сотруднику свободу действий. Контролируйте промежуточный и итоговый результат, но не процесс |
| Нет ресурсов для выполнения | Не давать сотруднику доступ к нужным программам или данным | Убедитесь, что у работника есть все необходимые сведения, инструменты и доступы |
| У сотрудника нет мотивации | Передать задачу, не объясняя её важность для самого сотрудника и бизнеса в целом | Объясните, как выполненная задача поможет сотруднику вырасти профессионально и почему она важна для фирмы |
| Сложные задачи для неподготовленных сотрудников | Делегировать трудные задачи новичку или сотруднику, который не готов к таким обязанностям | Подберите сотрудника, который умеет выполнять эти обязанности, или сначала обучите его. Во время работы поддерживайте и предлагайте помощь |
| Завышенные ожидания | Требовать идеального выполнения | Примите то, что задачу могут выполнить с ошибками. Объясняйте, в чём недочёт и как его исправить |
| Нет обратной связи | Оставлять сотрудника наедине с задачей. Не хвалить и не давать конструктивной критики | Будьте открыты для вопросов и идей сотрудника, прислушивайтесь к нему. Благодарите за успешно выполненную работу, делайте объективные замечания и предлагайте пути решения |
Частые вопросы о том, как делегировать задачи
Что значит делегировать простыми словами?
Делегировать — это передавать часть задач другим, чтобы не делать всё самому. Это нужно, чтобы сосредоточиться на более важных вещах, например, развитии бизнеса. Предприниматель может делегировать ведение страницы в соцсетях SMM-специалисту, а обработку заказов менеджеру.
Кому нельзя делегировать?
- не имеет нужных навыков и знаний;
- не справляется со своими основными обязанностями;
- избегает ответственности и не любит принимать решения;
- перегружен другой работой.
Что руководитель не должен делегировать?
- разработку и запуск новых продуктов;
- расширение географии продаж;
- переговоры с инвесторами и ключевыми партнёрами;
- работу с проблемными клиентами;
- официальные заявления от лица фирмы.
Можно ли полностью делегировать ответственность?
Полностью делегировать ответственность нельзя. Даже передавая задачи другому человеку, вы всё равно отвечаете за результат, поэтому будьте готовы вмешаться, если что-то пойдёт не так. Например, если поручили сотруднику подготовить финансовый отчёт, за точность цифр перед инвесторами ответственны вы.