Когда я рассказываю в предпринимательском сообществе про Beat, то говорю, что мы микробизнес с большим смыслом и потенциалом влияния. На практике это значит, что я побывала в самых разных ролях в компании и многое делала сама — от оплаты счетов до написания текстов таргетированной рекламы. Я хлебнула операционки и хорошо знаю, что это такое.
Но чтобы создавать новые проекты, мне нужно было периодически фокусироваться на стратегии. Обычно это основная причина, почему предприниматели хотят выйти из операционки: чтобы заниматься более долгосрочными задачами, стратегией и долгосрочным развитием, а не тушить пожары. И учитывая необходимость и желание развивать наши проекты и запускать новые, весь мой путь в предпринимательстве — это выныривание из операционки и ныряние обратно уже на новом уровне.
Стоит признаться, что на этом пути у меня было столько же провалов, сколько и успехов. Но это помогло мне найти способ выхода из операционки, который, как мне кажется, доступен всем.
Может быть полезно: «Нужно перестать искать лайфхаки. Это бесполезно». Илья Мутовин о пути к личной эффективности
Что нас держит в операционке
Обычно предприниматель выполняет в компании три роли:
- Основателя, отвечающего за идеи.
- Руководителя, который создаёт условия, чтобы идеи претворялись в жизнь.
- Проектного сотрудника, который решает конкретные задачи.
В какой-то момент каждый предприниматель оказывается в ситуации, когда хочет больше времени проводить в роли основателя, а не руководителя или тем более проектного сотрудника. Причины у всех разные: пополнение в семье, усталость, изменились бизнес-приоритеты, появилось желание заняться другим направлением в бизнесе.
Но не всегда эти размышления приводят к выходу из операционки. И если спросить основателя, почему так, можно услышать одно из следующих внутренних возражений:
- нет денег;
- нет времени;
- пробовал и не получилось;
- без меня всё развалится;
- никто не умеет делать так, как я;
- у нас уникальный продукт;
- хм, а чем я тогда займусь?
Я сама неоднократно попадала в эту ловушку, и для выхода из неё придумала простую табличку.
На протяжении пары месяцев я записывала все свои задачи и роли в компании, а также эмоции, которые они у меня вызывают. Сюда попадали все рабочие транзакции, даже переписки в телеграм-чате или короткие телефонные разговоры. Всё, у чего есть микроцель и микрорешение, попадало в эту таблицу.
Эта таблица была только для моих глаз, поэтому в графе эмоций честным образом преобладали отрицательные. Говорить вслух «Господи, какого чёрта я это делаю? Почему это не может делать кто-нибудь другой?» не будешь, это демотивирует команду, но в табличке можно себе позволить.
Самый интересный столбец в таблице был про делегирование. Когда я заполняла его, то задумалась: а в чём разница между задачами, вызывающими у меня положительные или отрицательные эмоции? И тогда сформулировала для себя термин «зона творчества». Это не научный и не бизнес-термин, но его просто объяснить.
Зона творчества — это когда ты что-то делаешь и тебе кайфово от этого, ты чувствуешь себя на своём месте. Действия в зоне творчества имеют личный смысл для тебя и отвечают долгосрочной цели.
Я поняла, что главное отличие положительных задач от задач со знаком минус состоит в том, что они находятся в моей зоне творчества. Но задачи со знаком минус тоже неслучайно попали в список, никто мне их не навязал. Когда-то они тоже были в моей зоне творчества, просто перестали ей быть. Перестали совпадать с образом меня, который есть у меня в голове.
Но важнее другое: если я когда-то кайфовала от этих задач, скорее всего, в моей компании или за её пределами есть другие люди, которые будут кайфовать от них сейчас. Люди, для которых эти задачи — их зона творчества. И поручить им эти задачи будет в моих интересах, в интересах компании и даже Вселенной.
Может быть полезно: «Раньше наши холодные письма писали сейлзы, а сейчас GPT, и делает это круче». Алексей Хахунов о малоизвестных функциях GPT
План действий
Тогда я составила план действий по определению своей роли в компании и выходу из операционки, который вам тоже может пригодиться:
- Разрешить себе тратить ресурс только на то, что даёт ресурс.
- Зафиксировать свои зоны творчества.
- Выписать задачи, которые больше не являются моей зоной творчества.
- Из открытой позиции поделиться этой информацией с командой.
- Совместно с командой найти тех, кому эти зоны могут быть интересны.
Например, мои зоны творчества на 2024 год выглядят так:
- Сделать так, чтобы каждый в компании трудился в своей зоне творчества — я считаю это основной задачей каждого предпринимателя.
- Развивать проекты, их идеи и масштаб, чтобы они ещё больше резонировали с миром.
- Транслировать смыслы компании и прорастать ими в других людях.
- Обеспечивать внешний периметр безопасности компании и её команды.
Тут важно добавить, что среди задач, которые вы делаете в роли руководителя или проектного сотрудника, могут оказаться те, что вам нравятся. У меня тоже такие были. Например, вы владелец дизайн-бюро и вам нравится брать на себя дизайнерские или арт-директорские задачи. Если это ваша зона творчества — оставьте её себе. Её совершенно не обязательно делегировать. Подход к делегированию из зоны творчества — не про строгие правила, а про ответственность предпринимателя делать то, что его драйвит.
Может быть полезно: Время шить, не время умирать. Монологи предпринимателей о российском модном рынке и внутренних переменах
Чек-лист по выходу из операционки
Когда я поняла, в чём реально состоят мои задачи как предпринимателя, стало просто отработать возражения выше. Вот небольшой чек-лист по выходу из операционки:
- Отдать сложные задачи, которые были вашими, опытным сотрудникам и освободить их от более простых, наняв стажёра.
- Провести серию разговоров с командой, возможно, кому-то интересно взять одну роль и расстаться с другой.
- Инвестировать в нового человека в тестовом режиме. Взять его на три месяца и посмотреть, поможет он вам или нет.
- Разделить задачу по перепридумыванию ролей с управляющим составом и коллегами, которым вы доверяете, вне зависимости от их должностей.
- Обозначить экспертные точки, в которых с вами обязательно нужно сверяться, остальное доверить команде.
- Проговорить свои переживания с командой, где вам сложнее всего довериться, и наладить прозрачные ожидания.
- Использовать свои знания для создания письменных инструкций, чтобы перестать быть уникальным носителем знаний о компании.
- Представить, что вы консультант собственной компании и вам за это платят: ваша задача — направлять словами, а не исправлять руками.
