Как применять ABC-анализ в бизнесе
ABC-анализ делит все элементы бизнеса на три группы:
- группа A — клиенты, которые в сумме дают примерно 70−80% выручки;
- группа B — следующие клиенты, которые доводят накопленный результат до 90−95% выручки;
- группа С — те, кто формирует оставшиеся 5−10%.
Чаще всего так анализируют ассортимент, поставщиков, клиентскую базу и товарные запасы.
Что такое ABC-анализ
ABC-анализ — это метод, с помощью которого вы можете классифицировать все элементы бизнеса в зависимости от того, как они влияют на результат. Условно говоря, это разделение составляющих бизнеса по их полезности.
Например, с помощью ABC-анализа все товары в вашем ассортименте вы можете поделить на три группы:
- А — самые значимые (хиты продаж, которые дают основную долю выручки);
- В — средние по значимости (они важны, но не критичны для прибыли бизнеса);
- С — наименее значимые товары (их покупают нечасто).
Пример. Для небольшого продуктового магазина у дома группы товаров могут выглядеть так:
- Группа, А — товары, за которыми покупатели идут специально, и которые дают основную выручку. Это хлеб, молоко, яйца, вода. Такие товары покупают каждый день, поэтому у них быстрый оборот. К тому же, такие позиции формируют у покупателя привычку заходить именно в этот магазин.
- Группа В — товары, которые продаются регулярно, но их покупают не все и не каждый день. Это колбасы, сыры, сладости, замороженные полуфабрикаты. Они важны для увеличения среднего чека и для расширения ассортимента магазина. Но если этих товаров не будет день-два — продажи не упадут.
- Группа С — редкие, нишевые позиции на любителя: экзотические соусы, деликатесы, необычные снеки, сезонные товары. Они занимают полки, но продаются редко, хоть и создают ощущение выбора.
ABC-анализ основан на принципе Парето, который гласит: 20% усилий дают 80% результата.
Применительно к бизнесу это может звучать так: 20% товаров дают 80% выручки. В реальности цифры могут расходиться, но логика Парето почти всегда подтверждается. Этот принцип можно применить не только к товарам, но и к другим ресурсам бизнеса, например:
- определённая часть ассортимента приносит основную выручку;
- ограниченное число клиентов формирует большую часть оборота;
- несколько позиций создают основную нагрузку на склад;
- от небольшого числа сотрудников отдела продаж — максимальная отдача.
В чём плюсы и минусы ABC-анализа
Как и у любого метода, у ABC-анализа есть свои преимущества и ограничения. Рассмотрим их в таблице.
Чем хорош и чем плох ABC-анализ
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Простота. Анализ легко провести в Excel, без специальных знаний и сложных программ | Требует скрупулёзной работы с данными. Чтобы провести ABC-анализ, нужна хорошая входная информация и качественный сбор данных в бизнесе |
| Наглядность. Результаты сразу показывают, где зарабатываются и теряются деньги, куда нужно приложить внимание в первую очередь | Не даёт прогноз. При анализе используется статистика прошлых периодов, на основании которой сложно сделать прогноз на будущее |
| Универсальность. Можно проанализировать практически любой ресурс бизнеса: товары, клиентов, поставщиков, услуги, проекты | Не учитывает внешние факторы: сезонность, форс-мажор, резкое изменение спроса. Например, продавец верхней одежды на основе ABC-анализа может сделать вывод, что в группе, А зимой — пуховики на -30. Но нужно сделать поправку на аномально холодную зиму, в другие годы самым продаваемым товаром будет формат «еврозима» |
Этот анализ лучше сочетать с другими методами и инструментами. Например, с помощью ABC вы поняли, кто из клиентов приносит большую часть дохода. А анализ LTV выявит, с кем выгодно работать вдолгую и вкладываться в удержание.
Зачем ABC-анализ нужен предпринимателю
Такой анализ помогает владельцу магазина расставить приоритеты и сфокусировать усилия там, где нужно. Например, товары группы A требуют тщательного управления запасами и маркетинга, а группе C достаточно базового контроля. Вот для чего ещё предпринимателю нужно проводить ABC-анализ:
- Понять, что на самом деле приносит деньги. ABC-анализ показывает, какие товары, клиенты или услуги формируют основную часть прибыли, а какие создают лишь видимость активности. Это нужно, чтобы оптимизировать ресурсы и сделать бизнес ещё эффективнее и устойчивее.
- Управлять ассортиментом, а не сливать ресурсы на невыгодные позиции. В малом и среднем бизнесе ассортимент часто растёт стихийно: подсмотрели у конкурентов, попросил клиент или друг, добавили товар попробовать. ABC-анализ позволяет вовремя остановиться, убрать лишнее, сделать бизнес проще и легче в управлении.
- Снизить издержки без потери выручки. Если бизнесу нужно сэкономить, руководители часто начинают с болезненных мер, например, сокращения персонала или премий сотрудникам. ABC-анализ позволяет найти и сократить лишнее — то, что не повлияет на стабильную работу бизнеса и не скажется на выручке. Товары и процессы из группы С требуют внимания и ресурсов, но почти не влияют на результат, их можно безболезненно убрать из бизнес-схемы.
- Регулярно пересобирать бизнес под реалии. Когда меняются рынок, спрос, структура расходов, нужно постоянно отслеживать, соответствует ли модель бизнеса изменившимся условиям. Если регулярно проводить ABC-анализ и сравнивать результаты, можно видеть потенциальные проблемы и точки роста, например, когда товар из группы, А переместился в группу С.
- Принимать верные управленческие решения. В малом и среднем бизнесе руководительская интуиция часто спасает, но когда предприятие расширяется, в решениях лучше опираться на цифры. Когда есть данные, легче объяснить партнёрам и команде, почему мы убираем товары или сокращаем ассортимент, зачем вкладываемся именно сюда.
«Раньше в своей фотостудии мы держали большой ассортимент дизайнерской бумаги, багета, кружек и футболок для печати. АВС-анализ показал неприятные цифры: 70% склада занимали товары, которые приносили 5% прибыли. Управленческие решения были жёсткими. Во-первых, вывод из ассортимента всех экзотических позиций. Во-вторых, фокус на ходовых позициях: мы увеличили объём их закупок и поэтому добились лучших цен. В-третьих, ввели правило для закупщиков: менеджер не может закупить новинку, пока не докажет, что это станет бестселлером или хотя бы позицией со стабильным спросом» — Александр Воробьев, основатель компании «ФотоКот».
Что можно оценить с помощью ABC-анализа
Этот метод можно применить ко всем ключевым объектам в бизнес-структуре — товарам, клиентам, сотрудникам, проектам. Разберём подробнее, что именно можно оценить.
ABC-анализ ассортимента. Вы берёте все товары или услуги и сортируете их в зависимости от выручки или прибыли, которую они приносят. Такое исследование помогает:
- понять, на каких позициях стоит держать фокус;
- что можно уменьшить или убрать совсем;
- где вы теряете деньги на логистике и хранении.
«На нашей торговой площадке примерно 7 миллионов лотов, а менеджеры поддержки тратили одинаковое время на продавцов редких икон XVIII века за 50 тысяч и советских брошек за 500 рублей. 80% рабочего времени команды уходило на товары, которые приносили всего 20% выручки, а действительно ценные лоты терялись в общем потоке и не получали должного внимания. Мы поняли, что без ABC-анализа мы просто утонем в собственном ассортименте.
Проанализировали выручку за полгода и разделили весь ассортимент на три группы. Категория A — это 20% товаров, которые дают 80% выручки: антикварная мебель премиум-сегмента, редкие монеты, картины известных художников, ювелирка с драгоценными камнями. Категория B — 30% товаров и 15% выручки: винтажная посуда, книги, часы. И категория C — половина всего ассортимента, но только 5% выручки: массовые советские сувениры и современные подделки под антиквариат» — Роман Кузьмин, генеральный директор торговой площадки Auction.ru.
ABC-анализ товарных запасов. Здесь вы смотрите не только продажи, но и склад, а критерием оценки будет оборачиваемость. Такой анализ поможет понять, какие товары можно заказывать реже, а какие не должны быть в дефиците. В этом случае результат будет таким:
- Группа, А — товары с высокой оборачиваемостью (лучше, чтобы на складе был запас на несколько недель).
- Группа В — средняя оборачиваемость (закупать можно с большим интервалом и не слишком крупными партиями).
- Группа С — товары, которые лежат на складе несколько месяцев, занимают место и замораживают капитал (их можно доставлять под заказ или держать в единичных экземплярах на витрине).
Таким образом, вы можете более точно управлять закупками: денег в обороте больше, а излишков меньше.
ABC-анализ поставщиков. Их можно отсортировать по объёму закупок или по тому, насколько критичны для бизнеса поставляемые товары. В результате станет понятно, от кого напрямую зависит бизнес, а с кем можно упростить или пересмотреть сотрудничество. Например, закупать этот товар у более надёжного партнёра, с которым вы уже работаете по другим позициям.
Пример. У небольшой пекарни после ABC-анализа получился такой результат:
- Группа, А — ключевые поставщики: один поставщик муки и один — масла. На них приходится 60−70% всех закупок, и любая задержка или рост цен сразу сказывается на выручке. С такими партнёрами надо выстраивать долгосрочные отношения, заранее обсуждать изменения условий, фиксировать объёмы, договариваться о приоритетных отгрузках.
- Группа В — контрагенты среднего влияния: поставщики дополнительных ингредиентов, упаковки. Если они задерживают поставку, бизнес может работать за счёт запасов или быстро находить альтернативных продавцов. В отношении группы В нужно постоянно мониторить и сравнивать условия; возможно, менять поставщиков или договариваться о скидках.
- Группа С — мелкие или проблемные поставщики: фермеры, у которых закупают один-два ингредиента. Они часто срывают сроки, привозят не то, выставляют ошибочные документы. Руководителю надо подумать, какую ценность они создают для бизнеса и, возможно, отказаться от сотрудничества в пользу более надёжных партнёров.
ABC-анализ клиентской базы поможет понять, кто из покупателей приносит реальные деньги, а кто занимает много времени и ресурсов при минимальной отдаче. Самый простой критерий — объём продаж за период, также можно проанализировать частоту покупок или средний чек.
Пример. У небольшого оптового бизнеса 120 клиентов. Вот что показал анализ:
- Группа, А — 15 компаний, заказывают регулярно и большими объёмами и дают 60% выручки. Потеря даже одного такого клиента ударит по бизнесу.
- Группа В — 30 клиентов, которые дают 30% выручки. Они покупают не так часто и меньшими объёмами. С ними есть смысл работать на развитие, растить лояльность, чтобы они перешли со временем в группу А.
- Группа С — это 75 клиентов, которые в сумме приносят 10% выручки. Чаще всего это разовые покупатели, которые дают большую нагрузку на менеджеров. Отказаться от них нельзя, потому что за счёт этой группы растёт клиентская база.
Схожим образом можно проанализировать работу сотрудников, подразделений или филиалов, например, какая кофейня в сети приносит больше всего прибыли. АВС-анализ позволяет оценить процессы или проекты.
«Нам, руководству фотостудии, казалось, что наш флагман — фотокниги премиум-класса — дорогой, статусный продукт. АВС-анализ показал, что этот проект стремится к убытку. Трудозатраты на производство фотокниг очень большие, материалы дорогие, портятся от долгого хранения, цикл сделки долгий, брак на производстве убивает всю маржу. А кормят наш бизнес простые фото на документы и печать на холсте. Это больно ударило по самолюбию, но оздоровило кассу» — Александр Воробьев, основатель компании «ФотоКот».
Как провести ABC-анализ
Шаг 1. Подготовьте данные. Выберите показатель, по которому будете сравнивать, например, выручку за определённый период. Не смешивайте в одном анализе разные данные: клиентов и услуги, которые вы предоставляете.
Период исследования может быть любым, исходите из частоты покупок. Например, если ваши покупатели приобретают товар не каждый месяц, лучше брать данные за год: взяв выручку за короткий период, можно пропустить кого-то из них.
«Обязательно нужно делать АВС-анализ по трём показателям: по выручке, марже и маржинальности. Часто предприниматели берут критерием только выручку, но в этом случае мы выявляем наиболее продаваемые товары, и непонятно, приносят ли они прибыль. Может оказаться, что менеджеры по продажам снижают цены, за счёт этого много продают, а предприятие не получает прибыли» — Наталья Житникова.
Шаг 2. Занесите данные в таблицу Excel: в первый столбец — все позиции, например, ваших клиентов. Во второй — долю каждой позиции в общем результате, то есть какой процент от выручки даёт именно этот клиент. Отсортируйте строки таблицы по убыванию показателя.
«Частая ошибка, когда для анализа выбираются продажи в штуках, а в ассортименте очень большой разброс по цене. Например, есть молоко ценой 100 рублей за упаковку и сыр — 1 500 рублей за упаковку. Тогда сравнение в количественном выражении будет некорректно. Если у вас разнородный ассортимент, не берите для анализа количество, а анализируйте только по сумме выручки или по марже. Например, в нашем случае, если мы будем анализировать позиции в штуках, молоко попадёт в группу А, сыр может оказаться в группе С. А если посчитаем маржу, сыр будет в более высокой группе, потому что у сыров обычно большая наценка, а у молока — нет» — Наталья Житникова.
Шаг 3. Задайте границы групп и разделите показатели. Классический вариант такой:
- Группа A — клиенты, которые в сумме дают примерно 70−80% выручки.
- Группа B — следующие клиенты, которые доводят накопленный результат до 90−95% выручки.
- Группа С — те, кто формирует оставшиеся 5−10%.
Если классическое деление искажает реальную картину бизнеса или мешает принимать решения, можно сформировать группы по-другому. Когда можно изменить распределение:
- Если один-два клиента дают половину оборота, лучше сузить группу, А до 50−60% выручки, чтобы не смешивать критичных клиентов с крупными, но заменяемыми.
- Если вам важно выделить несколько клиентов для персонального сопровождения, сделайте группу, А более узкой.
- Если распределение данных неравномерное и при классическом подходе одна из групп почти исчезает, а другая становится слишком большой, скорректируйте нарастающий процент так, чтобы сохранить практический смысл деления.
Вот как можно визуально разделить элементы бизнеса на группы.
Как использовать результаты ABC-анализа
Главная цель ABC-анализа — помочь правильно распределить внимание, деньги и управленческий ресурс. Вот как можно это сделать.
Сфокусируйтесь на группе A. Любое ухудшение в группе A напрямую отражается на выручке или прибыли, поэтому именно сюда стоит направлять основные ресурсы бизнеса. Любые элементы этой группы — товары, клиенты, поставщики — требуют повышенного внимания руководителя. По товарам это означает контроль качества, цены и наличия: дефицит здесь недопустим. По клиентам — персональные условия, быстрые ответы, приоритет в обслуживании. По поставщикам — регулярные переговоры, фокус на долгосрочные отношения, по процессам — постоянная отладка, защита от сбоев.
Пример. У небольшого интернет-магазина электроники 20% товаров дают около 75% выручки — это смартфоны популярных моделей. Предприниматель не держал большой запас этого товара и понял, что если одна из таких позиций временно пропадает со склада, выручка падает заметнее, чем при отсутствии десятка позиций из группы C. Он перераспределил бюджет и сложился в товарный запас группы А.
Оптимизируйте группу B. Усилия должны быть пропорциональны вкладу в финансовый результат. Здесь можно проверять гипотезы: повышать цены, тестировать упаковку, пробовать новые форматы взаимодействия.
Но среди элементов этой группы часто скрыт потенциал роста. Часть элементов из группы B со временем может перейти в A, если вы будете с ними тщательно работать.
Пример. В кофейне часть позиций меню даёт среднюю выручку: какао, экзотические чаи, сезонные десерты. Они небесполезны, потому что владелец тестирует на них гипотезы: меняет подачу, поднимает цену на 5−7%, предлагает в связке с другими товарами. В результате несколько позиций из группы B переходят в A, а часть, наоборот, становится нерентабельной и уходит из ассортимента.
Пересмотрите группу C. Здесь часто скрываются основные потери бизнеса: замороженные деньги, лишние операции, перегрузка сотрудников, но это не значит, что позиции из этой группы нужно убирать. Задайте вопрос: зачем этот элемент бизнесу? Вот какие действия можно предпринять:
- по товарам — сократить запасы или оставить позиции под заказ;
- по клиентам — упростить обслуживание или перевести с индивидуальных условий на стандартные;
- по поставщикам — минимизировать взаимодействие, подыскать альтернативы на случай срыва поставок.
«Когда мы создали Визуальная панель управления, которая собирает и отображает данные в реальном времени. Он помогает быстро оценивать ситуацию и принимать решения — например, отслеживать продажи, запасы или эффективность маркетинга на одном экране.дашборд с ABC-разбивкой по категориям, выяснилось, что категорию C нужно делить ещё на две группы. Первая — нерентабельные для нас товары вроде массовых сувениров, на которые не стоит тратить ресурсы. А вторая — наши точки роста, где низкие продажи могут означать неразвитый спрос. Теперь наш дашборд показывает, на какие категории направлять основной бюджет контент-маркетинга и рекламы, а какие поддерживать стандартными активностями. Это кардинально изменило подход к управлению ассортиментом и рекламными инструментами» — Роман Кузьмин, генеральный директор торговой площадки Auction.ru.
Используйте анализ для введения новых решений. Когда вам нужно протестировать нововведение, например, новую систему заказа или акцию, сделайте это сначала для группы В. Если решение окажется неудачным, негативный эффект для бизнеса будет меньше. Успешные решения масштабируйте в первую очередь на группу А, там результат будет максимальным. Это поможет избежать ситуации, когда много усилий уходит на второстепенные задачи, а ключевые зоны остаются без внимания.
Пример. Компания планирует внедрить CRM, но ресурсы на настройку ограничены. Вместо того чтобы сразу охватывать всю клиентскую базу, владелец сначала настраивает процессы для клиентов группы A: персональные менеджеры, напоминания, история заказов. Это даёт быстрый эффект по выручке, а автоматизацию для остальных клиентов подключают позже.
Обновляйте анализ регулярно. Спрос меняется, клиенты растут или уходят, рынок перестраивается, поэтому пересматривайте анализ раз в квартал или хотя бы раз в полгода, в зависимости от частоты покупок. Так ваши решения будут опираться на актуальные данные, а не на устаревшие цифры.
Частые вопросы об ABC-анализе
В чём суть ABC-анализа?
ABC-анализ разделяет все элементы бизнеса (товары, клиентов, поставщиков, задачи) на три группы по степени их вклада в финансовый результат — выручку или прибыль. Он показывает, какие ресурсы дают основную часть дохода — это группа А. Какие позиции важны, но вторичны — группа В. А какие почти не влияют на итог и лишь расходуют ресурсы — группа С.
Такое разделение помогает уделять внимание и деньги пропорционально реальной пользе для бизнеса. По результатам можно сфокусировать основные усилия на самом значимом, на чём бизнес зарабатывает реальные деньги.
Что общего у ABC- и XYZ-анализов
ABC- и XYZ-анализы помогают упорядочить данные для управленческих решений. Оба делят ресурсы компании на три группы. ABC-анализ в качестве критерия использует вклад в финансовый результат бизнеса: насколько тот или иной элемент влияет на выручку и прибыль. XYZ-анализ показывает, насколько этот вклад стабилен и предсказуем.
Отличия АBC- и XYZ-анализов
| ABC-анализ | XYZ-анализ | |
|---|---|---|
| Основной вопрос | Какое значение этот элемент имеет для финансового результата? | Насколько стабилен и предсказуем этот элемент? |
| Принцип группировки | По доле в выручке — группы А, В, С | По стабильности спроса или поведения — группы X, Y, Z |
| Какие решения принимать | Где фокусировать внимание и ресурсы | Как планировать, страховаться от рисков |
Для лучшего эффекта используйте оба исследования вместе: сначала сделайте ABC-, а потом XYZ-анализ, в результате каждому ресурсу будет присвоена пара букв, например, А-Х, B-Y, C-Z.
Как использовать результаты ABC-анализа?
Работайте отдельно с каждой из групп:
- Группе A — максимальное внимание: это ваши ключевые товары, клиенты или поставщики, которые приносят основную долю прибыли. Следите за качеством и условиями сотрудничества, бесперебойностью поставок и отгрузок, регулярно пересматривайте договоры и показатели.
- Группу B используйте как зону развития — эти позиции важны, но не критичны. Здесь можно тестировать новые подходы, улучшать процессы, проверять потенциал для перехода в группу A. Но не тратьте на них столько ресурсов, сколько на ключевые позиции.
- К группе C относитесь прагматично — это элементы с минимальным вкладом. Сокращайте их запасы, упрощайте управление или вовсе исключайте из бизнеса, если они не приносят заметной пользы. Это освободит ресурсы для работы с группами A и B.