«Когда сотрудник работает на босса, клиенты страдают». Валера Разгуляев о том, как клиентократия заменяет KPI

Как клиентократия помогла ВкусВиллу войти в тройку лидеров по доставке продуктов питания

В 2020 году случился коронакризис, и компании, которые занимаются доставкой продуктов, стали активно развивать свой сервис. Еще в апреле ВкусВилл не входил в топ-15 по данным рейтинга INFOLine Russia, однако уже к июлю мы вошли в топ-3 России по доставке продуктов питания. В этом помогла клиентократия.

Этот подход в управлении предполагает большое доверие к командам в организации процессов. Например, однажды к нам пришёл инженер с проектом микромагазина, где покупатели самостоятельно оплачивают и забирают продукт с полки без замков, камер и продавцов. Команда попросила 100 тысяч рублей. Мы были уверены, что идея обречена на провал, но дали деньги. В итоге он открыл уже больше 500 таких точек, которые суммарно дают больше 1 миллиарда рублей выручки в год.

При этом недостача при инвентаризации по всем магазинам всего 0,5%. Это очень хороший результат для продуктовой розницы. Ещё один важный показатель — затраты на управление — составил 10%. Он считается так: доходы сотрудников, у которых есть подчинённые / общий фонд оплаты труда.

Таких показателей мы смогли достичь благодаря постепенному переходу от микроменеджмента к самоуправляемым командам.

Если представить компанию как автомобиль, важно понимать: как только появляется команда, вы как предприниматель управляете уже не самой машиной, а её водителем. Худшее, что я встречал, это когда компания смотрит только на спидометр, то есть показателями служат исключительно объём выручки и количество продаж. Я считаю, чтобы двигаться вперед, важно снять автомобиль с ручника, прежде чем давить гашетку газа в пол. А чтобы сформировать доверие к команде и вывести её на новый уровень, сначала нужно обсудить с ней принципиальные вопросы.

Что нужно обсудить с командой, чтобы сделать её автономной

1. Кто наш клиент?

Это вопрос предпринимателям может показаться очевидным и банальным, но для его команды зачастую это не так. Например, если вы спросите сотрудника, кто клиент, можете услышать, что это вы: вы же дали эту ему работу, говорите, что делать, можете уволить, а можете, наоборот, премию выдать.

Когда сотрудник начинает работать именно на вас, в результате настоящий клиент, который, собственно, даёт деньги и сотруднику, и вам, и компании, пропадает из фокуса, начинает страдать.

Чем больше команда, тем сложнее этот вопрос, потому что часто клиенты есть не только внешние, но и внутренние. Например, бухгалтерия обслуживает внутренних клиентов, и важно, чтобы отношения между нею и другими сотрудниками выстраивались как между исполнителем и заказчиком.

2. Какая потребность у клиента и что мешает её удовлетворить?

Для команды первостепенной целью может показаться сама продажа — покупают, и хорошо. Но на самом деле у клиента есть опредёленная потребность, которую он стремится удовлетворить, и нужно проверить, действительно ли он хочет именно то, что вы продаёте. Вам как команде нужно чётко определить и сформулировать эту ценность.

Дальше самое интересное: обсудите с командой, что мешает клиенту удовлетворить его потребность вообще по жизни? Здесь лучше всего пойти непосредственно к покупателям и узнать напрямую.

Это просто потрясающе, когда команда начинает общаться с покупателем о его желаниях, а не только о выставленном счёте, и вдруг узнаёт, что может как-то просто снять его боли. У команды происходит куча озарений, продукт совершенствуется.

3. Что делает предложение команды уникальным на рынке?

Наверняка есть компании, которые уже закрывают эти же боли клиента. Чтобы определить стратегию развития, нужно увидеть, что отличает вас от других. Например, ВкусВилл появился, когда рынок розницы был уже устойчивым и определившимся, сформировались постоянные лидеры, а новые розничные сети закрывались спустя месяц работы.

У нас всё получилось именно потому, что мы изучили рынок и обнаружили ряд вещей, которые существующие розничные сети не закрывают. Например, оказалось, что во всех магазинах один и тот же ассортимент, который не устраивает большое количество покупателей. Мы предложили альтернативный продукт во ВкусВилле и стали для этих покупателей сетью номер один.

4. Какова наша стратегия и как измерить успех?

Мы нашли свою стратегию и она не заключается в том, чтобы всё делать идеально. Стратегия — это выбор того хорошего, от чего нам придётся отказаться ради того, чтобы получить то, что нам нужно. ВкусВиллу пришлось пожертвовать ассортиментом, дешевизной, близостью магазинов к дому ради того, чтобы дать высокий чистый состав, свежесть и вкус. При этом важно изначально отстраиваться от клиента: он здесь самый строгий босс, который просто не пойдёт к вам второй раз, если сегодня ему не понравилось.

Смотрите на работу с точки зрения результата, а не процесса. Если результат не устраивает клиента, он от нас отказывается, какой бы там гениальный и замечательный процесс ни происходил внутри.

Во ВкусВилле у сотрудников магазина нет плана продаж. Единственное, они обещают, что покупателю в магазине понравится. Если это так — команда выполнила своё обещание. На всё остальное команда не может реально повлиять.

5. Какие полномочия нужны команде, чтобы самостоятельно достичь результата?

Подумайте, что обеспечит нужную ценность для покупателя, и обеспечьте команду необходимыми полномочиями под этот результат.

Например, представьте, что вы директор магазина и вам спустили амбициозный план продаж. Чтобы его выполнить, вам явно нужны полномочия нанимать и увольнять, определять бюджет, ассортимент, акции. Но в реальности у директора магазина часто ни одного их этих полномочий нет, есть только ожидания.

6. Как наладить работу с другими командами?

Команды внутри компании не существуют в вакууме, они взаимодействуют между собой. Нужно их этому научить. Клиентократия здесь становится такой сквозной линией: точно так же, как в подходе с внешним клиентом, мы обсуждаем и кто внутренний заказчик, каковы его потребности, боли и препятствия, ценности и результаты.

7. Что является доходами и расходами команды?

Чтобы достигать любых результатов, нужны деньги, в том числе команде. Пока у команды нет полномочий, у неё нет ответственности. Если исключительно вы выдаёте деньги, вы фактически берёте на себя ответственность за отсутствие результата.

Мы формулируем экономику команды вместе с её участниками, прозрачно разбирая все доходы и расходы. Важно видеть, как и что реализуется, как люди могут на это влиять.

Как только члены команды понимают, что сами несут ответственность за свои полномочия, удивительным образом траты сокращаются. К этому привели все практики ВкусВилла и других компаний, например, Сравни.ру.

8. Какая финансовая мотивация у каждого члена команды?

Мотивация команды должна быть общая, потому что индивидуальный KPI действует как спидометр, на который каждый начинает смотреть, не замечая важного: куда летит наша машина, что с ней происходит, какие рядом другие препятствия, куда нам надо поворачивать.

Поэтому мы сажаем сотрудников в общую лодку и определяем командный результат. Либо у всех будет мотивация, либо у всех не будет, и каждый может на это повлиять. У всех есть полномочия вплоть до того, чтобы увольнять человека, который тянет команду на дно и заваливает результат. Да, конечно, это первый раз страшно, но со временем можно научиться.

9. Как в команде проводятся эксперименты и как их анализировать?

Дальше, собственно, мы обучаем команду. Важно, чтобы она, достигнув каких-то результатов, не останавливалась на месте, чтобы постоянно экспериментировала и пробовала что-то новое, отслеживала обратную связь и реагировала на неё правильно.

Вам как лидеру нужно с командой пройти по этим девяти шагам, реализовать их с ней, обсудить все вопросы. Дальше сотрудники должны регулярно встречаться раз в неделю. Вы можете на первых порах делать это вместе с ними, а когда поймёте, что они справляются сами, довериться и приступать к работе со следующей командой.

Как преодолеть страх изменений

Когда вы понесёте это в команды, столкнётесь с тем, что они не захотят меняться. Для этого мы разработали и успешно используем алгоритм снятия страхов, который заключается ответе на несколько вопросов:

Ради чего вы всё это хотите сделать? Обсудите с командой цель. Важно понять, что это не просто ваша хотелка, а нужные перемены для всей команды.

Что самое страшное может случиться? Предложите накидать вообще всё самое неприятное, что может случиться по дороге.

Что можно сделать предварительно, чтобы события пошли по-другому? На начальном этапе договоритесь, что вы сделаете заранее по каждому пункту, чтобы не допустить негативного исхода.

Что можно будет сделать, если не получится обойти эту угрозу? Договоритесь, что если изменения не оправдают ожиданий, вы просто сделаете шаг назад. Получается, самое страшное — если всё останется так, как есть.

Самое удивительное, что люди, которые больше всего сопротивляются изменениям, становятся главными двигателями, потому что быстро формулируют и выкидывают на бумагу свои страхи и страхи соседей, которые боятся об этом сказать. Когда вы составляете этот список, накал переживаний снижается, ведь неизвестное пугает нас больше. Увидев страхи на листе бумаги, команда осознаёт, что это неприятно, но не смертельно. А когда сотрудники начнут накидывать решения, вы можете обнаружить, что они знают некоторые вещи лучше вас.

Дорога расписана и план действий тоже. В этот момент вдруг все понимают, что энергия, которая мешала двигаться, наоборот, начинает всех толкать вперёд.

Где узнать о клиентократии подробнее

«Бирюзовое управление на практике»‎, Валера Разгуляев

«ВкусВилл. Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так»‎, Евгений Щепин

«Энергия клиента. Как окупается человеческий подход в бизнесе»‎, Евгений Щепин

Портал по бирюзовому управлению