«Маржа выросла на 15%, когда мы перестали читать мысли клиентов»: как когнитивные искажения вредят бизнесу

Когнитивные искажения — это шаблоны нашего мозга. Ему так проще, ведь он тратит минимум времени на обработку информации и даёт ответы на автопилоте. Например, когда говорят о бизнесе, многие думают о больших командах, хотя индивидуальный предприниматель может работать и в одиночку.

Если совсем просто, когнитивные искажения показывают ситуацию плоскостно, хотя у явления может быть много граней.

Сегодня контента настолько много, что его сложно анализировать быстро. Мозгу тяжело без шаблонов, и это не обходит стороной ни нобелевских лауреатов, ни предпринимателей. Рассмотрим на примере, как появляются такие шаблоны.

Программист Иван скромен и почти не разговаривает с коллегами, но зато он хорошо разбирается в своей сфере и работает за двоих до ночи. Вдруг Иван увольняется.

Руководитель проводит интервью с кандидатами на место ушедшего сотрудника. Есть два подходящих:

Мозг руководителя сопоставляет характер соискателей с прошлым опытом: «Антон молчит, как Иван, значит, будет таким же надёжным и тоже не станет просить деньги за переработки. А вот Борис слишком много спрашивает и не хочет сидеть допоздна — значит, он ленив и будет много требовать». В итоге у руководителя закрепляется шаблон: «Эффективность = молчаливость и самопожертвование».

Руководитель берёт Антона только за его внешнюю схожесть с прошлым сотрудником, хотя он может оказаться посредственным специалистом. А Борису отказывает, хотя он мог бы оптимизировать процессы в отделе. Такое когнитивное искажение называется стереотипизация.

Все когнитивные искажения возникают по одному алгоритму.

Чтобы проанализировать кандидата, руководителю нужно изучить резюме и тестовое задание, пообщаться с соискателем, посмотреть рекомендации. Это долго и сложно. Мозг упрощает задачу и даёт ответ по принципу схожести. Такая стратегия экономит его ресурсы: так заложено природой, и он в этом не виноват.

«Когнитивное искажение лидера может стать частью корпоративной культуры, ведь он задаёт стандарты. Если руководитель практикует Человек делит вещи на две противоположные категории: чёрное и белое, плохое и хорошее, только победа или провал, третьего не дано.дихотомическое мышление, команда перестаёт замечать промежуточные успехи и захлебнётся в дедлайнах. Если он склонен к Это когда человек берёт всю вину за произошедшее на себя. Например, проблемы бизнеса — это моя личная вина.персонализации, то и сотрудники начинают жить с чувством вины за любые рыночные колебания. Если лидер использует Это когда человек пытается предугадать мысли других. Например, «я знаю, что клиенты думают».чтение мыслей, компания перестаёт проводить реальные исследования и смотреть на фидбэк. Получается, что плох не тот сотрудник, который работает кое-как, а тот, кто не умеет читать мысли.

Механизм прост: искажение транслируется через решения, похвалу и наказания. Через полгода это становится традицией. По сути, многие корпоративные тревоги — это чьё-то личное искажение, ставшее общим. Преувеличение последствий: «если не сдадим отчёт в выходные — конец».Катастрофизация, Попытки предугадать будущее: «нужно срочно выводить на рынок сырой продукт — через год будут знать только нас».предсказание будущего — всё это проявления тревоги, просто на уровне бизнес-решений», — КПТ-психолог Дарья Кондратьева.

Вот некоторые заблуждения, которые часто встречаются в жизни и бизнесе.

Проявляется либо как тотальный микроменеджмент, либо как полная апатия. В первом случае руководитель пытается контролировать даже случайные факторы и поступки других людей. Во втором он, напротив, не верит, что от его личных усилий что-то зависит. Это парализует бизнес: команда падает духом, пускает процессы на самотёк и перестает развиваться.

Как с этим работать. Чтобы команда работала эффективно, важно фокусироваться на реальной зоне влияния и принимать внешние изменения как неизбежные.

Чёрно-белое мышление — это склонность делить мир на крайности без промежуточных вариантов, мышление категориями «всё или ничего», «чёрное и белое». В бизнесе это превращается в опасный перфекционизм: если проект выполнен неидеально, он считается полным провалом, а сотрудник после одной ошибки переходит в разряд бесполезных.

Как с этим работать. Чтобы не попадать в эту ловушку, учитесь видеть серые зоны и оценивать результат по шкале, а не клеймом «плохо / хорошо».

Это привычка делать глобальный вывод на основе одного-двух прецедентов. В бизнесе она превращается в опасные стереотипы: если один клиент повёл себя токсично или один поставщик сорвал сроки, мозг вешает ярлык на всю категорию. В итоге предприниматель начинает видеть во всех покупателях обманщиков, а в целых регионах — недобросовестных партнёров.

Как с этим работать. Отделяйте частный случай от системы: один плохой опыт не определяет правила игры для всего рынка.

Это склонность раздувать любую проблему до масштабов апокалипсиса. Мозг рисует только провалы: презентация закончится позором, претензия поставщику обернётся потерей всех денег, а запуск нового филиала приведёт к неминуемому банкротству. Человек заранее переживает ужас от событий, которые ещё не случились и, скорее всего, никогда не произойдут.

Как с этим работать. Переведите эмоции в плоскость цифр и фактов. Рабочий метод в бизнесе — декомпозиция страха. Разберите худший сценарий на конкретные детали и задайте вопрос: «Что именно произойдёт, если это случится, и каким будет мой первый шаг по исправлению ситуации?»

Это уверенность в том, что вы точно знаете мотивы и чувства окружающих. В бизнесе часто проявляется через негатив: «Инвестор молчит, потому что проект ему не понравился» или «Сотрудник ухмыльнулся, значит, он меня не уважает».

Как с этим работать. Замените гадание на прямой диалог. Если вам кажется, что партнёр что-то замышляет или клиент недоволен, самый эффективный путь — задать уточняющий вопрос. Допускайте, что у поведения другого человека могут быть нейтральные причины: от плохой погоды до личных дел.

«Кейс из практики. Руководитель отдела продаж был убеждён: "Клиенты думают, что наш продукт слишком дорогой". Это классическое чтение мыслей. Он заранее давал скидки, роняя маржу. Когда искажение разобрали, оказалось, что реальная причина отказов — нехватка информации о сервисе, и скидки были не нужны. Маржа выросла на 15% просто потому, что продажники перестали читать мысли и начали задавать вопросы», — КПТ-психолог Дарья Кондратьева.

Это когда одна яркая черта заставляет нас верить, что человек, бренд или продукт хорош во всём остальном. Например, в бизнесе это часто приводит к ошибкам найма: обаятельный кандидат на собеседовании кажется экспертом, хотя он просто умеет нравиться людям. И наоборот, если человек неприятен, люди могут обесценивать его реальные профессиональные заслуги.

Как с этим работать. Оценивайте факты отдельно от личного обаяния и первого впечатления. Проверяйте кандидата, партнёра, продукт на нескольких уровнях.

«Кейс из практики. Собственник строительной компании вложил деньги в новое направление — создание цифрового продукта. Возглавил направление успешный проектировщик: он зарекомендовал себя как талантливый главный инженер проекта. Собственник под воздействием эффекта ореола верил, что тот будет так же хорош. А новый лидер болел дихотомическим мышлением: несколько лет делал и переделывал программу, доводил её до идеала, но не сверялся с ожиданиями рынка. Так и не родился тот программный продукт: направление закрыли, стартап умер, а собственник потерял много денег», — КПТ-психолог Дарья Кондратьева.

Момент, когда мы принимаем свои внутренние ощущения за объективную реальность: «Если я это чувствую, значит, так оно и есть». К примеру, в бизнесе такое искажение проявляется, когда руководитель чувствует тревогу и делает вывод, что сделка опасна, хотя все цифры говорят об обратном.

Как с этим работать. Помните, что эмоции — это лишь реакция мозга на стресс или усталость, а не источник информации. Разделяйте «я чувствую» и «я знаю», проверяйте факты.

Мозг хочет верить, что успех всегда пропорционален усилиям, а неудачи случаются только с теми, кто сам виноват. Это искажение связано с тревожным гиперконтролем. Часто думают, что если компания разорилась, то руководство было ленивым или глупым. Люди игнорируют фактор случая, кризисы и простое везение, потому что признать непредсказуемость мира слишком страшно, ведь тогда это может случиться и с нами.

Как с этим работать. Успех — это не только труд, но и стечение обстоятельств. Понимая это, вы сможете лучше страховать риски и не впадать в ложное чувство безопасности только потому, что всё делаете правильно.

Это склонность мозга верить, что хорошие события случатся именно с нами, а плохие обойдут стороной: проект завершится в срок, бюджет не будет превышен, а кризис ударит по конкурентам. С одной стороны, это искажение даёт энергию для старта амбициозных задач, с другой — заставляет игнорировать реальные угрозы.

Как с этим работать. Чтобы оптимизм работал на вас, а не против, сохраняйте решительность в действиях, но оставайтесь пессимистом при оценке сроков и затрат.

«Есть история из книги Эда Бернда "Искусство торговли по методу Сильва". Слепой продавец ходил по домам и продавал товары. Он не видел скепсиса на лицах людей, а значит, не принимал отказы на свой счёт и не терял энтузиазма. Для него каждый дом был новой возможностью. Это предвзятость оптимизма в чистом виде: занижение вероятности негативного исхода, и в данном случае это сработало», — КПТ-психолог Дарья Кондратьева.

Это эффект, когда новая для вас информация внезапно начинает встречаться на каждом шагу. На самом деле мир не изменился, просто ваш мозг настроил фильтр внимания на конкретный объект. В бизнесе это часто случается после того, как предприниматель узнал о новой технологии или конкуренте: кажется, что весь рынок резко переключился на это направление. Опасность этой иллюзии в том, что она создаёт ложное ощущение тренда. Например, предприниматель может решить, что какая-то фишка продукта стала массовой, хотя реальная статистика популярности осталась прежней.

Как с этим работать. Чтобы не принимать решения на основе случайных совпадений, отделяйте такие выводы от объективных рыночных данных.

Новички часто завышают свои способности из-за нехватки опыта, а настоящие эксперты, наоборот, сомневаются в себе. В бизнесе это приводит к тому, что малоопытный сотрудник может требовать огромную зарплату и браться за невыполнимые задачи, а профи может страдать от синдрома самозванца.

Для бизнеса это искажение опасно на обоих полюсах. Новички могут сорвать проект из-за неоправданной самоуверенности, а опытные лидеры — тормозить развитие команды, боясь ответственности.

Как с этим работать. Внедряйте культуру объективной оценки навыков: новичкам давайте обратную связь на основе твёрдых метрик, а экспертов поддерживайте признанием их реальных заслуг.

Есть несколько признаков, которые помогают понять, что мозг оценивает ситуацию необъективно.

В речи появляются слова-маркеры. Например, сверхобобщения, вроде: всё, все, всегда, ничего, никто, никогда.

Эмоция слишком сильная для ситуации. Например, после нейтрального комментария вы чувствуете сильный стыд, тревогу, злость или безнадёжность. Часто это означает, что мозг достроил ситуацию до негативного сценария. Например: «Коллега коротко ответил мне в чате. Наверное, я его раздражаю».

Мысли звучат как абсолютная истина. Когнитивные искажения формулируются очень категорично — без оттенков и сомнений. Внутренний диалог становится жёстким и окончательным:

Такие мысли не выглядят как гипотеза: они воспринимаются как факт. И именно категоричность указывает на искажение.

Выводы без фактов. Например, когда вы уверены в том, что знаете мысли других людей или предсказываете будущее. Например:

Есть ощущение «туннельного зрения». При когнитивных искажениях внимание сужается: мозг фокусируется только на негативных деталях и игнорирует всё, что им противоречит. Один промах начинает перекрывать успешные действия. Полезный вопрос в такой момент: «Чего я сейчас не замечаю из-за того, что слишком сосредоточен на негативе?»

Ещё есть тесты, которые помогают найти шаблоны, на которые вы опираетесь:

Установки и искажения помогают заметить и побороть когнитивно-поведенческие психологи. Но самостоятельно тоже можно сделать несколько вещей.

Совет 1. Проверьте факты. Как только вы сделали вывод, запишите данную мысль. Спросите себя: «Это объективная истина или моя личная оценка?». Напишите альтернативные объяснения этому факту. Например, не «партнёр ломит цены», а «контрагент пересмотрел бизнес-процессы из-за повышения налогов».

Совет 2. Используйте сократовские вопросы. Они выносят ситуацию за рамки шаблона, и вы можете посмотреть на неё под разными углами. Вот их список:

Совет 3. Ищите причинно-следственные связи. Иногда люди связывают события, которые никак не влияют друг на друга. Анализируя события, спросите себя: «Как именно они зависят друг от друга? Есть ли между ними реальная связь или это совпадение?»

Совет 4. Отделяйте эмоции от фактов. Прежде чем делать выводы, выпишите факты. А после того как успокоитесь, проанализируйте ситуацию. Например: «Мой лучший менеджер уходит к конкурентам, это предательство и крах отдела!» — это эмоция. А факт в следующем: уходит один сотрудник, база клиентов защищена юридически, а на рынке сейчас много свободных кандидатов.

Возьмите паузу, спокойно разберитесь в информации и учтите важные факторы. Для этого можно использовать SWOT-анализ. Как его проводить, рассказали в отдельной статье.

Совет 5. Развивайте критическое мышление: проверяйте информацию, сравнивайте разные мнения и старайтесь структурировать мысли. Например, можно использовать технику «Пять почему».

Учитывайте, что шаблоны мозга не всегда работают во вред: иногда лучше действительно подстраховаться и отбросить шанс негативного исхода.

«В критических ситуациях некоторые искажения работают как предохранитель. Например, иллюзия контроля (в момент кризиса, когда контроля нет ни у кого) удерживает лидера и его команду от паралича. Да и перестраховка иногда пригождается! План Б, запасной отчёт действительно могут сработать.

Другой пример полезного когнитивного искажения — предвзятость оптимизма. При таком мышлении вероятность негативного исхода снижается. Стартапы в основном на этом и взлетают. Если бы предприниматель видел реальную вероятность провала (около 90%), он бы не вложил в проект деньги и годы жизни.

Но важно понимать: эти искажения — как обезболивающее. В моменте они спасают, а хронически — разрушают», — КПТ-психолог Дарья Кондратьева.

Как мы писали выше, когнитивные искажения изучает целое направление в психологии — когнитивно-поведенческая терапия (КПТ). Поэтому по этой теме есть много профессиональной литературы и статей.

Даниэль Канеман. «Думай медленно… решай быстро». Нобелевский лауреат описал в книге, почему именно наш мозг любит сам себя обманывать. Он показал две системы мышления: первая работает автоматически, интуитивно, эмоционально и требует мало усилий (например, мозг быстро реагирует, когда нужно убежать от огня); вторая система включается, когда нужно сосредоточиться, сделать логические выводы или сложные вычисления (например, при решении математической задачи). Автор учит оперировать этими системами.

Малкольм Гладуэлл. «Сила мгновенных решений: интуиция как навык». Канадский журналист исследовал, как именно наш мозг принимает решения. Его вывод: интуиция — это результат автоматической обработки данных мозгом на основе прошлого опыта. Её можно тренировать и получать классные результаты, но всё же нужно учитывать факторы, искажающие интуитивные суждения — стресс, недостаток опыта и стереотипы.

Том Чатфилд. «Критическое мышление». Этот труд поможет научить мозг обходиться без шаблонов, когда решение нужно принимать взвешенно. Автор учит отличать факты от ложных аргументов и написал практическое руководство по развитию навыков осмысленного анализа информации в эпоху цифровых технологий.

Деваки Рау, Филип Бромили. Обзор когнитивных искажений в процессе принятия стратегических решений. В статье описывают, какие именно когнитивные искажения чаще всего влияют на лица, принимающие стратегические решения в бизнесе.

Арно Нёйтен, Ник Беншоп, Антуанетта Рейсенбильт, Кристинка Вилминк. Когнитивные искажения при принятии важных решений предпринимателями из числа малых и средних предприятий: взгляд внешнего бухгалтера. Идея статьи в том, что бухгалтеры видят бизнес со стороны и замечают типичные ошибки мышления предпринимателей. Исследователи опросили 14 внешних бухгалтеров и финансовых консультантов и выяснили, какие когнитивные искажения чаще всего мешают владельцам малого и среднего бизнеса принимать решения. Спойлер: в разных типах бизнес-решений доминируют совершенно разные шаблоны.

Это ловушки нашего мышления, которые заставляют нас принимать нерациональные решения. Мозг пытается быстро обработать информацию по шаблону, из-за чего люди делают неверные выводы.

Нет. Это базовая настройка человеческой психики, направленная на выживание и экономию ресурсов. Однако когнитивные искажения можно замечать и минимизировать с помощью критического мышления и проверки фактов.

В Википедии перечислено около 200 когнитивных искажений. Вот основные примеры, с которыми каждый сталкивается в жизни и бизнесе: