Бережливое производство: что это и как в России внедряют японскую систему

Бережливое производство, или leanот английского lean manufacturing — бережливое производство — это система управления производством и бизнесом. В основе системы лежит оптимизация процессов ради сокращения трудовых, временных и материальных издержек, но без потери качества. Такое производство помогает компаниям снижать расходы и ускорять работу.

Концепция бережливого производства зародилась в Японии после Второй мировой войны: нехватка ресурсов заставила предприятия искать новые способы снижения себестоимости производства. Придумал бережливое производство инженер компании Toyota Тайити Оно. Японец разделил процессы в компании на две группы: те, что увеличивают ценность продукта для покупателей, и те, что эту ценность не добавляют и только съедают время, ресурсы и деньги, поэтому их нужно минимизировать или вообще устранять. Это разделение и легло в основу бережливого производства.

Бережливое производство показало свою эффективность не только в Японии. В девяностые годы Porsche был на грани банкротства и обратился за помощью к японской консалтинговой фирме. Та привлекла бывших сотрудников Toyota и начала внедрять бережливое производство в цехах немецкого автопроизводителя. В итоге сборочный конвейер стал короче, завод отказался от лишних площадей, вырос темп сборки машин, а брака стало меньше. При этом оборудование осталось прежним, а сотрудники не только избежали сокращений, но и сами участвовали в оптимизации процессов.

Главное в бережливом производстве — устранять потери. Потери — это операции, которые увеличивают себестоимость товара. Например, это ошибки, которые потом нужно исправлять, или действия, без которых можно обойтись.

Система всеобщего ухода за оборудованием называется TPMот английского total productive maintenance. В классическом производстве одни сотрудники работают за станками, а другие это оборудование обслуживают: чинят, настраивают, следят за состоянием. Система TPM предполагает, что обслуживанием станков должны заниматься именно те люди, которые работают за ними каждый день.

Сотрудники проходят обучение и самостоятельно проверяют состояние деталей, вовремя их меняют или заранее вызывают узких специалистов. При таком подходе техника реже ломается и дольше служит, а следовательно, простоев и брака становится меньше.

Быстрая переналадка, или SMEDот single minute exchange of dies — одноминутная замена штампов, нужна для того, чтобы сократить время остановки оборудования, когда технику перенастраивают на выпуск другой продукции.

Например, работникам цеха нужно за короткий период выпустить несколько мелких партий дюбелей разного размера. Чтобы изменить размер, нужно остановить оборудование, потратить время на замену форм, штампов, заменить сырьё и поменять настройки программы. Чтобы сократить время переналадки, процесс нужно проанализировать и упростить процедуры: менять часть деталей на работающем оборудовании и использовать универсальные формы с быстросъёмными зажимами.

Идея подхода JITот английского just in time касается организации логистики на производстве. Процессы настраиваются таким образом, чтобы хранить на складе минимум комплектующих и производить только востребованное количество продукции. Такая система помогает избежать перепроизводства и перезатаривания.

Пример. Мебельная фирма начинает сборку дизайнерских кресел не заранее, а только после получения на них заказа. Так не приходится искать место для хранения непроданного товара и обивка не выцветает.

Это способ постановки задач сотрудникам, где процессы становятся максимально прозрачными. Для этого производство делится на этапы, каждый из которых визуализируют с помощью обычных досок или таск-менеджеров вроде Jira или Kaiten. Каждый сотрудник видит статус задачи и понимает, на каком этапе проект. А ещё доски помогают распределять нагрузку между членами команды.

Это концепция непрерывного улучшения, когда маленькими шагами внедряются изменения для улучшения продукта. Участвуют в улучшении работы все сотрудники вне зависимости от должности.

Основной акцент подхода делается на анализе текущих процессов: сотрудники внимательно смотрят на то, как выполняется работа, и ищут возможности для улучшения. Вместо того чтобы внедрять радикальные изменения, кайдзен предлагает делать это постепенно, шаг за шагом, чтобы избежать стресса и сопротивления со стороны сотрудников.

Методика направлена на предотвращение ошибок и дефектов в процессе производства. Основная цель — сделать так, чтобы ошибки были невозможны или легко обнаруживались на ранних стадиях.

Чтобы обнаруживать ошибки, используют разные приспособления. Например, красную лампочку, которая загорается при неисправности оборудования, или сигнальную систему, позволяющую любому сотруднику остановить производство при обнаружении брака. Или могут быть придуманы такие технические решения, которые не позволяют выполнить операцию неправильно.

Необязательно сразу применять все инструменты бережливого производства. Можно начать с какой-то одной методики, а потом добавлять остальные.

«Внедрение бережливого производства мы начали с выбора пилотного участка. Им стал цех лакирования, потому что это самая критическая точка на предприятии, где производится сырьё для всей продукции. Мы хотели сократить простои, которые занимали семь-восемь часов. Обучили сотрудников цеха правильной организации рабочих мест, внедрили ежемесячный техосмотр оборудования и разработали техкарты по переналадкам. За счёт этого планируем повысить показатель эффективности с 60 до 95%», — рассказывает директор по развитию Ml Groupпроизводитель упаковки для пищевой и фармацевтической промышленности Марина Омельченко.

На кабельном заводе «Паритет» внедрение бережливого производства помогло компании сократить перемещения рабочих, ускорить работу цеха и повысить выработку.

«Мы выбрали для пилотного проекта линию изготовления новой марки кабеля. Сформировали рабочую группу и обучили сотрудников. У нас было несколько проблем: лишние передвижения сотрудников по цеху, мастера долго перенастраивали оборудование, на площадке хранилось много лишнего. Проблемы мы решили и создали целый отдел, сотрудники которого теперь анализируют процессы, ищут проблемные места и внедряют стандарты бережливого производства на других производственных площадках», — говорит начальник отдела развития завода «Паритет» Александр Храпов.

В России внедрение японского подхода в производственную культуру имеет свои нюансы. Эксперты сходятся во мнении, что пока российские управленцы воспринимают концепцию бережливого производства только как способ сократить расходы, а не глобально подойти к изменениям.

Кроме того, сами сотрудники часто не готовы к изменениям. «В России внедрение бережливого производства имеет свою специфику. Не все руководители понимают его важность, некоторые не готовы к переменам, кто-то жалеет денег на обучение. Но главное, сотрудники не всегда доверяют бережливому производству, относятся к нему с осторожностью или считают лишним. Поэтому внедрение происходит крайне медленно», — говорит директор по развитию Ml Group Марина Омельченко.

Руководитель программы МВА школы бизнеса МИРБИС Игорь Корнеев считает, что трудности с внедрением в России бережливого производства связаны не с техническими, а с психологическими аспектами: «Считается, что бережливое производство можно внедрить легко и без затрат. Руководители компаний пытаются сделать это самостоятельно, опираясь только на книги и поверхностные знания. Нет единого понимания, и внедрение тонет в текучке и операционных пожарах. А бывает иначе: компания наняла хороших консультантов, те провели аудит и предлагают действенные методы бережливого производства для исправления ситуации. Но менеджмент боится уронить свой авторитет в глазах руководства и замалчивает результаты аудита и предложения экспертов».

Японская концепция управления предприятием, при которой трудовые, временные и материальные потери сводятся к минимуму. При этом качество товара или услуги не ухудшается.

Бережливое производство помогает быстрее выполнять рабочие задачи, делать меньше ошибок, снижать количество брака, избегать перепроизводства, не тратиться на лишние площади или складирование товара, повысить лояльность клиентов и ценность вашего продукта для них.

Главное — снижать потери, например, долгие перемещения по цехам, сложную переналадку оборудования, излишнии согласования, хаос на рабочих местах, непродуманную логистику при перевозке продукции, лишние запасы сырья, ошибки из-за неверно понятых указаний.

Считается, что новый подход к рабочим процессам придумал инженер автоконцерна Toyota Тайити Оно. Японец поделил процессы на важные для производства товара и те, от которых можно отказаться. Это разделение и легло в основу бережливого производства.