Как сократить расходы без ущерба для роста бизнеса: четыре истории предпринимателей

«Безумно. Крутая шаурма» — сеть заведений быстрого питания, которая развивается по франчайзинговой модели. Компания работает более пяти лет, сейчас в сети больше 80 заведений, а годовой оборот превышает 1 миллиард рублей.

Хотя бизнес чувствует себя уверенно, на его экономику повлиял рост налоговой нагрузки. Многие партнёрские точки раньше работали по патенту и платили около 8 000−10 000 рублей в месяц. Сейчас ежемесячные налоговые платежи могут достигать 100−150 тысяч рублей. Чтобы сохранять рентабельность, приходится постоянно контролировать расходы. Системно заниматься их оптимизацией мы начали ещё во время пандемии, когда выручка резко снизилась. Тогда же подробно оцифровали затраты и пересмотрели операционные процессы.

Одним из главных изменений стал отказ от приготовления мяса на вертикальном вертеле в пользу запекания куриной грудки в печи. При работе с вертелом результат зависит от состава и нарезки мяса, плотности насадки, мощности оборудования и момента среза. Если срезать мясо слишком рано или глубоко, есть риск подать его сырым. Если сделать это поздно, продукт может получиться пересушенным или подгоревшим. Работа требует от повара постоянного контроля, опыта и физической силы.

Нам была нужна технология, которая уменьшит влияние человеческого фактора и позволит получать одинаковый продукт в любой точке сети. В печи режим фиксируется, операция описывается стандартом, а результат воспроизводится независимо от филиала и смены: одинаковая фасовка по 800 граммов, один и тот же противень, заданная температура и таймер. Примерно за 12 минут мы получаем около 1,5 килограмма готового мяса. Такой производительности хватает даже самым загруженным филиалам с выручкой 5−6 миллионов рублей в месяц. Кроме того, для работы с печью не требуется специальная подготовка — обучать сотрудников стало проще.

Также новая технология резко сократила потери сырья. При приготовлении на вертикальном вертеле ужарка доходила до 50−60%: из килограмма сырого мяса оставалось в среднем 500 граммов готового. В печи ужарка составляет около 10%, иногда меньше. Потери уменьшились на 40−50%, а выход готового продукта почти удвоился.

Технологию мы внедрили около шести лет назад, и эффект был заметен на первых партиях. Мы увеличили выручку на 25% за счёт снижения потерь и ускорения процессов. Продукт стал безопаснее, а вкус стабильнее благодаря точной температуре и фиксированному времени запекания, одинаковому весу каждой закладки. Сотруднику больше не нужно на глаз определять степень прожарки. При этом крупных инвестиций не потребовалось — один тип оборудования мы просто заменили другим.

Также благодаря новой технологии в нашем меню появилась ПП-шаурма. Мы используем только филе куриной грудки, а в печи она не пересушивается и получается менее жирной. Уже в первые месяцы новая позиция заняла около 5% продаж.

Мы занимаемся производством бытовой техники более 9 лет. В основе наших продуктов лежит уникальный инженерный подход. Например, мы первыми в мире стали использовать светодиоды SunLike в бытовых лампах — специалисты Remez адаптировали технологию нобелевского лауреата Сюдзи Накамуры, которая требовала сложных технических решений. Такой свет не нарушает биоритмы и снижает риски деградации сетчатки глаза.

По мере роста бренда увеличивались объёмы производства. Всё больше средств приходилось вкладывать в продукцию задолго до её продажи. Также на экономику бизнеса влияли отмена льгот по страховым взносам для малого и среднего бизнеса, повышение налоговой нагрузки. Последнее увеличивает расходы компании и снижает платёжеспособность покупателей. Поэтому мы стали искать способы не просто сократить затраты, а эффективнее использовать средства и не замораживать их надолго.

Оптимизация затронула практически все направления — от закупки комплектующих до производства рекламного контента. При этом речь не всегда шла о прямом сокращении расходов. В некоторых случаях мы меняли сам подход к использованию денег. Основной эффект дала новая модель работы с производственными площадками.

В 2023 году мы стали для производств не только заказчиком, но и технологическим партнёром. Во время визита в Москву представителя одной из китайских площадок договорились о принципиально новых условиях сотрудничества. Мы помогаем производству улучшать существующие и внедрять новые технологии, которые применяются в технике Remez. Партнёр, в свою очередь, выпускает для нас продукцию по согласованному годовому плану без предоплаты.

Готовый товар хранится на складах в Китае, поэтому нам не нужно его заранее оплачивать и сразу вывозить весь произведённый объём. В одних случаях мы оплачиваем продукцию до её выхода из таможенной зоны Китая, в других — после поступления товара на наши склады. При этом все комплектующие, а впоследствии и готовая продукция принадлежат нам.

Со временем мы договорились о тех же условиях ещё с двумя площадками. Сейчас три партнёрских производства обеспечивают нас продукцией, которая приносит около 70% выручки бренда.

Новая модель работы позволяет не замораживать оборотные средства в начале производственного цикла. Кроме того, нам не нужно оплачивать его хранение на собственных складах. По итогам 2025 года нам удалось снизить финансовую нагрузку на бизнес на 148 миллионов рублей. Расходы на хранение сократились на 40%, а эффект от более поздней оплаты продукции сопоставим со снижением себестоимости на 7−8%.

Сотрудничество с площадками не ограничилось финансовой оптимизацией. Мы стали развивать новые направления и активнее обновлять текущие модели. Например, в 2026 году выпустили версию пылесоса Engineered, где достигнут возможный технический предел мощности моторов для беспроводных пылесосов. Также совместная работа помогла нам сэкономить на изготовлении пресс-форм: эти расходы теперь не входят в себестоимость продукции.

Клиника Фомина — сеть частных медицинских центров доказательной медицины. Первая клиника открылась в 2011 году в Твери. Сегодня сеть насчитывает 32 клиники в 22 регионах, а в компании работает более 4 500 сотрудников. Выручка сети за 2025 год составила 10,3 миллиарда рублей — это на 48% больше, чем годом ранее.

Хотя бизнес чувствует себя стабильно, на нас давит рост налоговой нагрузки и зарплат — это главная статья расходов. Также дорожает аренда: часть арендодателей перенесла на нас НДС, растёт стоимость расходных материалов и логистики. Из-за этого бюджеты, утверждённые в конце 2025 года, пришлось оперативно пересматривать, пересобирать процессы и сокращать неэффективные расходы. Однако планы по развитию мы не откладываем — сейчас идёт перераспределение рынка, и останавливаться нельзя.

По мере роста компания становится всё более неповоротливой. Раньше для получения нужных данных нам приходилось обращаться к аналитикам, ждать отчёт, уточнять запрос и снова ждать. За это время можно было уже забыть, какую гипотезу собирались проверить. Для Клиники Фомина скорость жизненно важна, поскольку в ней мы видим свою уникальность на рынке. Чтобы сохранить её по мере роста сети, мы передали искусственному интеллекту часть аналитической работы.

У многих бизнесов ИИ-трансформация началась с сервисных задач, а у нас — с баз данных. ИИ-продукт «Литиум» создала команда IT-специалистов, которая вместе с нами разрабатывала медицинскую информационную систему. Они обучили нейросеть работать с разрозненными базами данных, и теперь это самый популярный собеседник всех топ-менеджеров и руководителей компании. Например, недавно на встрече меня спросили, какую долю в структуре выручки клиник занимают чекапы. Я написала запрос в «Литиум» и сразу получила ответ, а раньше отчёт пришёл бы только в конце рабочего дня.

Также ИИ позволил нам не раздувать штат управляющей компании по мере роста сети и даже точечно его оптимизировать. Мы продолжаем удерживать лучших сотрудников и расширять зоны их ответственности, а с неэффективными расстаёмся. Все сокращения затронули бэк-офис и отдельные расходы на местах.

Конечно, внедрение ИИ потребовало дополнительных расходов. На новый блок в IT и токены мы направляем около 13 миллионов рублей в месяц. При этом благодаря ИИ и оптимизации бэк-офиса расходы на оплату труда сократились более чем на 15 миллионов рублей в месяц.

Сэкономленные средства спасли наш инвестиционный бюджет. Если бы мы не повысили операционную эффективность, деньги пошли бы на покрытие возросших расходов. Вместо этого мы сохранили прибыль и прежний темп развития. Все сэкономленные ресурсы направили на масштабирование и запуск проектов, которые запланировали ещё в прошлом году. С помощью ИИ-автоматизации и оптимизации бэк-офиса нам удалось сохранить стандартный показатель CAGR, среднегодовой темп роста.

Мы занимаемся организацией корпоративных и частных событий более 18 лет. За это время реализовали свыше 2 000 проектов в 76 странах для более чем 30 000 гостей, в том числе уникальные тревел-ивенты в Азии, Южной Америке и Европе.

Ситуация на рынке сейчас сложная. Компании стали внимательнее относиться к расходам на мероприятия — в периоды экономической неопределённости бюджет на ивенты пересматривают в первую очередь. Одновременно растёт себестоимость проектов: дорожают услуги подрядчиков, стоимость площадок, логистики и других составляющих. Поэтому мы стали искать способы уменьшить затраты без ущерба качеству. При этом одна из ключевых задач — не только привлекать новых клиентов, но и сохранить отношения с действующими.

Нам было принципиально важно, чтобы сокращение расходов не отразилось на клиентском опыте. Мы сохранили инвестиции в то, что напрямую влияет на ценность продукта: качество сервиса и реализации проектов, сильные концепции, надёжных подрядчиков. Экономия происходит за счёт оптимизации внутренних процессов: мы пересмотрели состав команды и систематизировали работу с партнёрами. Первые изменения стали заметны уже в течение пяти месяцев.

Раньше мы приглашали сторонних креаторов и режиссёров для подготовки концепций и участия в тендерах. Подготовка первоначальной версии одного мероприятия обходилась в среднем в 80−200 тысяч рублей. Чтобы сократить эти расходы, мы сформировали собственный аутсорс-отдел креаторов и взяли одного специалиста в штат. В результате затраты на подготовку концепций снизились на 30% — это примерно 24 000−60 000 рублей на одной итерации. Кроме того, у проектов начал появляться собственный узнаваемый стиль.

Также пересмотрели работу с подрядчиками: стали заранее формировать пул проверенных партнёров, сравнивать условия на разных проектах, договариваться о специальных условиях при регулярном сотрудничестве и объединять закупки. Такой подход позволяет не просто искать более выгодного исполнителя, а выбирать оптимальное соотношение стоимости, качества и надёжности. В результате отдельные операционные расходы снизились ещё примерно на 5−8% в зависимости от типа проекта.

Постоянное сотрудничество с проверенными партнёрами помогает нам точнее контролировать сроки, бюджет и производство. Высвободившиеся средства пошли на развитие команды и внутренних процессов, работу с действующими клиентами и создание новых предложений. Например, мы смогли усилить проверку обратной связи после проекта. Раньше это была просто анкета, а сейчас мы звоним и выясняем все нюансы: что понравилось или что можно исправить. Это в два раза увеличило возвращаемость 20% корпоративных клиентов.