«Страх, что придётся закрываться, — нормальное состояние для любого предпринимателя»: истории тех, кто пережил кризисы в бизнесе

Я в строительном бизнесе уже 26 лет. За это время мы построили больше 200 тысяч частных домов по всей России. Самым тяжёлым моментом в моей практике стал не 2008-й и не 2014-й, а личный коллапс.

Почему произошёл кризис? Компания была основана в 1999 году двумя семьями-партнёрами. После смерти моего соучредителя в 2015 году в наследство вступили его дети.

В 2016 году я переживал тяжёлую форму выгорания, на фоне которого началась серьёзная терапия: мощные антидепрессанты, из-за которых я около полугода не мог выйти из дома. Это была первая фаза.

Дальше состояние усугубилось физически: вегетативная нервная система отказала настолько, что показатели сравнивали с состоянием 85-летнего человека. Я стал обездвижен, появились проблемы с глазами: сначала было три месяца полной неподвижности, затем около полугода я восстанавливался и заново учился ходить. На этой тяжёлой стадии два профессора отказались брать меня как пациента.

Пока я физически не мог управлять компанией, произошёл рейдерский захват. Наследники партнёра выбрали именно этот момент, чтобы забрать бизнес полностью, решив, что делить компанию пополам им не нужно.

Что происходило с бизнесом? Однажды утром мой отец пришёл на работу и обнаружил, что предприятие занято людьми в масках: вход заблокировали и пропускали только тех, кто был лоялен новой стороне. Пришлось привлекать не менее серьёзных людей, чтобы выдавить захватчиков с территории: противостояние за контрольно-пропускной пункт и офис шло около недели, попеременно переходя из рук в руки.

Со временем вести коммерческую деятельность на прежней территории и под прежним юрлицом стало невозможно: противная сторона заблокировала работу через законодательные механизмы и инициировала три уголовных дела. Я принял решение открыть новую компанию. Так родился бренд Rudom — в новую компанию перешло около 40 человек из старой команды.

В течение нескольких месяцев организационного хаоса и смены директоров образовался долг (около 2,5 миллиона долларов по курсу того периода) из-за невыполненных обязательств перед клиентами.

Выбор был: отказаться от этого долга или взять его на себя. Отказ означал потерю доверия навсегда: ни один поставщик материалов больше не стал бы работать с нами, а около 40% долга составляла задолженность по зарплатам собственным сотрудникам. Мы взяли долг на себя, и с этого момента начали строить принципиально другую компанию: чтобы выплатить такую сумму, оборот нужно было увеличить в 10 раз относительно прежних 400 миллионов рублей в год.

Что оказалось ошибкой? До кризиса я не выстроил систему, которая работала бы без моего личного контроля. Компания держалась на мне, и когда я физически выпал из процесса, она начала разваливаться. Это был урок: бизнес не должен зависеть от одного человека.

Что помогло выбраться? Помогла денежная механика, которую мы выстроили практически с нуля: скидки 30−40% от рынка в обмен на предоплату 90%, что создало оборотку почти мгновенно. Параллельно мы вели переговоры с каждым поставщиком: договаривались, что частично погасим долг, но параллельно берём новую поставку. За три месяца я построил новый производственный корпус (без официального согласования, потому что не было времени ждать бюрократию) и потом пять раз судился за право этот корпус оставить.

Понял, что кризис закончился, когда новая система мотивации на производстве заработала сама, без моего ежедневного вмешательства: зарплата рабочих выросла в 2−2,5 раза, брак исчез, костяк команды остался и сотрудники начали сами предлагать улучшения.

Каким бизнес вышел из кризиса? Меньшим по штату, но кратно более эффективным. Оборот компании вырос до миллиардной выручки, при этом производство стало компактнее и без раздутых издержек.

Мы полностью выплатили унаследованный долг и перестроили систему так, что интересы сотрудников каждого уровня — от рабочего до руководителя производства — оказались взаимосвязаны через прозрачную формулу оплаты.

Как относитесь к кризисам сейчас? Кризис для меня теперь — не событие, которого нужно бояться, а тест системы на прочность. Тот опыт научил, что фокус на обороте и денежном потоке важнее сиюминутной прибыли, когда компания в яме: можно сознательно работать с минусовой рентабельностью, если это сохраняет доверие партнёров и обороты. И главное — бизнес должен быть устроен так, чтобы выдержать отсутствие основателя, потому что жизнь непредсказуема.

Эта двухлетняя война стала главной школой команды. Когда потом пришли ковид, санкции, скачки ставок, переход на эскроу, инфляция и обвалы рынка, мы воспринимали эти кризисы как более лёгкие тренировки по сравнению с тем, через которые уже прошли.

Я основал инжиниринговую компанию «Хоссер» в 1991 году. У нас узкая специализация: мы проектируем, строим и реконструируем медицинские объекты под ключ. Это так называемые «чистые помещения» — операционные, реанимации, послеродовые палаты. Всё, где критически важна абсолютная стерильность.

Почему произошёл кризис? Выделить один момент сложно. Мы прошли через дефолт 1998 года, мировой кризис 2008 года, изменения 2014 года, пандемию и находимся в эпицентре текущего санкционного давления.

Но мы благодарны каждому из них, потому что каждый экономический шок заставлял нас пересобирать правила игры и открывать новые направления, которые в спокойные периоды откладывались бы на потом.

Что происходило с бизнесом? В дефолт 1998 года, когда обвалился рынок, мы больше не могли придерживаться узкой специализации — это было рискованно. В этот период мы решили уйти от роли субподрядчика и начать брать полную ответственность за объект. На языке бюрократии это называется стать генеральным подрядчиком.

Мировой финансовый кризис 2008 года привёл к сжатию рынка, и требования заказчиков к бюджетам и срокам стали жёсткими. Государство и частники не хотели работать с десятками подрядчиков. Чтобы выделиться на рынке, мы решили предложить рынку комплексный продукт — строительство медицинских объектов под ключ с полным циклом работ. Это укрепило наши позиции: к нам пришли новые клиенты и мы вышли из кризиса ещё более сильными.

Наступил кризис 2014 года, и реализовывать масштабные медицинские проекты через классический госзаказ стало трудно. Государству нужны были партнёры в развитии здравоохранения, а через классические госконтракты со всеми их бюрократическими процедурами и жёсткими рамками Российские федеральные законы, которые регулируют госзакупки. 94-ФЗ и 44-ФЗ это было сделать сложно и долго. Так появились механизмы ГЧП — государственно-частного партнёрства. При таком сотрудничестве подрядчик получает не разовый заказ, а долгосрочное партнёрство на более выгодных условиях. Мы решили пойти и в эту сферу. Для нас это означало смену роли: из исполнителя мы превратились в технического консультанта и стратегического партнёра государства.

На самом деле, выходить на новый уровень в каждый из кризисов не мешало ничего, кроме самого кризиса и необходимости стартовать с нулевой точки.

Что помогло выбраться? Способность не ждать изменений рынка, а пересобирать себя с опережением. С каждым кризисом мы расширяли зону ответственности.

Осознание того, что очередной кризис преодолён, приходило, когда новая модель доказывала свою работоспособность. Например, после кризиса 2008 года мы поняли, что шторм пройден без потерь, когда вместо спада продаж мы получили новых крупных клиентов.

Каким бизнес вышел из кризиса? Из каждого кризиса бизнес выходил не просто живым, а окрепшим и в новом статусе.

Как относитесь к кризисам сейчас? Кризисы — не повод для страха, это мощнейший катализатор роста и экзамен на зрелость. Опыт научил, что истинная антихрупкость — это не просто готовность к удару, а способность становиться сильнее в процессе кризиса. А вообще страх, что придётся закрываться, — это нормальное состояние для любого предпринимателя. И если это состояние удаётся преодолеть, бизнес выходит на новый уровень.

Сегодня наш главный канал продаж — маркетплейсы. Но если отмотать назад, картина была совсем другой.

До пандемии мы делали мебель преимущественно под заказ для HoReCa: отелей, ресторанов и кафе. Работали с крупными сетями: «Своя компания», Ramada, «Шоколадница», Burger King, «Кольцово». Каналы продаж были классические: мебельные салоны в торговых центрах в Екатеринбурге и Тюмени. И это работало стабильно.

Что происходило с бизнесом в кризис? Начало пандемии помню до мелочей: магазины в ТЦ закрыты, производство на мебельной фабрике стоит. Каждый месяц простоя тогда ощущался как приговор: казалось, что ещё чуть‑чуть — и компанию просто похоронит эта тишина. В тот момент мы остались без основного канала продаж, и только дилеры в небольших городах как‑то продолжали немного продавать.

Нужно было действовать быстро. В 2021 году полностью перестроили производство под маркетплейсы. У каждой площадки свои ограничения по весу и габаритам, а Wildberries тогда вообще не работал с крупногабаритной доставкой. Нам приходилось буквально подгонять линейки мебели под их рамки. Иногда решение было почти инженерным: например, мы уменьшали длину дивана на 10−15 сантиметров, чтобы он влезал на монопалету. Звучит как мелочь, но для производителя мебели это целая история: пересчитать конструкцию, фурнитуру, упаковку, логистику.

Что оказалось ошибкой? Ошибкой было думать, что этот переход — финальная точка. Оказалось, это был тренировочный этап. В 2022 году на фоне санкций мы столкнулись с новыми ударами: перестали возить турецкие механизмы, которые мы использовали, а следом возник острый дефицит ткани: её оставалось буквально на неделю. Помог лишь параллельный импорт.

Что помогло выбраться? Во‑первых, гибкость. Мы научились быстро менять продукт под требования площадок. Во‑вторых, параллельный импорт: он позволил закрыть критические дыры с комплектующими.

Отдельно хочу сказать про антикризисный пиар. Для нас это был рабочий инструмент выживания. Мы системно работали со СМИ, выпускали пресс‑релизы, инициировали публикации, проводили пресс‑завтраки и круглые столы, активно вели соцсети и сайт, делали корпоративные медиа, участвовали в выставках, поддерживали социальные проекты. Это помогало держать связь с рынком и партнёрами, сохранять доверие и видимость, когда продажи могли проседать.

Каким бизнес вышел из кризиса? В 2023 году мы вошли в топ‑10 продавцов мягкой мебели на маркетплейсах России. Компания не просто выжила, а пересобрала бизнес и стала сильнее.

Как относитесь к кризисам сейчас? Сейчас к кризисам отношусь как к неизбежной части пути. Они бьют по самому уязвимому, но и показывают, где ты действительно силён.

Этот опыт научил нас главному: нельзя полагаться на один канал, одну схему, одного поставщика. Нужно держать руку на пульсе, уметь быстро перестраиваться и не бояться менять даже то, что раньше казалось незыблемым. А ещё не прятаться от рынка в сложные моменты. Наоборот, говорить, объяснять, показывать, что ты делаешь. Потому что доверие — это то, что помогает держаться на плаву, когда штормит.

В 2008 я ещё был в найме и только пробовал открыть свой первый бизнес — кофейню. Но он прогорел вовсе не из-за кризиса, а из-за моей неопытности.

В 2014 я был предпринимателем с разными бизнесами — системная интеграция, оператор связи, рекламное агентство, студия разработки мобильных приложений. Но тогда я даже не знал, что был какой-то кризис.

Самым непростым в моей практике моментом стал 2020 год. Март, пандемия, все офлайн-компании закрывают, люди прячутся дома и просят собак в аренду, чтобы размять ножки.

Мне казалось, что нас пронесёт. Каких-то аргументов или объективных причин у меня не было, только сухая статистика: все метрики были в порядке, клиенты подключались и отключались, а мы не видели никаких цифровых симптомов кризиса. Но в апреле всё изменилось.

Что происходило с бизнесом в кризис? За первые 10 дней апреля мы упали на 30% во всех показателях. Вот тут я прикурил. Прикуривал на даче, куда уехал с семьёй, пока компания отбивалась в офисе: мы не уходили на удалёнку никогда.

Неприятно было три раза:

Что оказалось ошибкой? Это сложный вопрос: всё равно, что оценивать автомобиль без учёта его цены и времени. Одно и то же решение в разных ситуациях может оказаться ошибочным и, наоборот, идеальным. Всё зависит от контекста. Например, для многих моё решение строить дивидендный бизнес и выводить по максимуму, а не реинвестировать в рост, было ошибочным. Но когда случилась пандемия и люди начали терять всё, оно оказалось верным: я инвестировал дивиденды в себя, в недвижимость и мог красиво закрыть бизнес, выплатив всем выходное пособие, без банкротств и не оставшись на улице.

Что помогло выбраться? Были и приятные моменты.

Во-первых, у меня были деньги, чтобы нести все эти риски, которые этой же компанией я заработал. Эти деньги я не инвестировал в бизнес, как мои многие друзья-предприниматели, вышедшие впоследствии на банкротство. С того кризиса я ещё лучше усвоил, что бизнес — это инструмент для того, чтобы жить свою лучшую жизнь, а не то, ради чего свою жизнь стоит уничтожать.

Во-вторых, живя за городом, я замедлился. Даже были мысли прикупить земли и завести лошадей. Безусловно, на это повлиял общий упадок, но природа показала, как немного на самом-то деле надо для классной жизни.

Каким бизнес вышел из кризиса? Летом 2020 наш основной и мной горячо любимый конкурент Calltouch продал свой бизнес «Манго Телеком», и это показало мне новую дорогу: «Ого! Оказывается, от этого приятно-неприятного инструмента можно избавиться за кэш!» Просто бизнес — это всегда геморрой, а деньги — это свобода. И когда на твоём рынке происходит продажа, ты моментально понимаешь, что и тебе это доступно. Моя сделка по продаже случилась спустя три года, в 2023-м. Не будь того кризиса, и сделки бы не было.

Как относитесь к кризисам сейчас? Сейчас же нет никакого кризиса. Просто экономика падает и будет падать. Весь современный российский бизнес, и успешный особенно, встал на ноги на растущем рынке, который сам по себе прощал очень многое. Как жить на падающем, мы не знаем. Если бы мы знали, но мы не знаем. Но будем учиться, нам не привыкать.