Время шить, не время умирать. Монологи предпринимателей о российском модном рынке и внутренних переменах

«Ограничения способствовали тому, что мы начали расти»

Влад Иванов
Сооснователь и креативный директор марки SL1P

В команде мы шутим, что в последнее время модные бренды живут будто на минном поле: периодически сваливаются внешние факторы, которые просто нужно принять, быстро адаптироваться и придумать что-то новое.

С точки зрения текстильной промышленности Россия — несырьевая страна, почти всё приходится везти из-за рубежа. И сейчас это сделать намного сложнее, чем раньше. Некоторые каналы закрыты, привезти что-то из Европы сложно, в Китае возникают проблемы с логистикой.

К этому добавляется дефицит узкоспециализированных кадров. На рынке много дизайнеров и маркетологов, а производственных специалистов (швей, закройщиков, технологов) не хватает. Например, в производстве вязаного трикотажа дессинатор (человек, который придумывает дизайн вязки и программирует станки — прим. ред.) на вес золота. Я недавно охотился за девушкой-дессинатором две недели. Танцы с бубном устраивал, чтобы заманить к нам на производство. Получилось, но было непросто.

Зато общение внутри российской фешен-индустрии стало более открытым. Я много общаюсь с основателями брендов, и все делятся контактами и кейсами, такая открытость информации очень помогает. Хотя ещё 5−7 лет назад принято было считать, что в фешен-тусовке все немножко снобы.

Я считаю, что Россия сейчас находится в уникальной ситуации — мы в изоляции, но при этом всё равно опираемся на западный опыт и перенимаем тренды, потому что модный бизнес не может существовать вне контекста. Не получится самобытно закрыться и делать что-то своё.

Наш бренд занимает достаточно узкую нишу — вязаный трикотаж. Базовые изделия могут производиться в Китае, а сложные делаем в России. Цикл производства в Китае значительно длиннее, к тому же нет возможности постоянно следить за производством образца. А в Москве относительно новое производство, сейчас мы вместе с производителем выстраиваем технологические процессы. По крупицам собираем команду: технолога, дессинатора, кеттельщиков.

Первым решением в новых условиях было срезать часть расходов на маркетинг и поменять структуру продаж. В маржинальности потеряли, но остались на плаву и продолжили работать. Собственной розницы у нас нет, мы представлены через партнёрские магазины, оптовые каналы, маркетплейсы, онлайн-магазин. После 2022 года структура продаж полностью изменилась. Собственные продажи через сайт — это 10%, а раньше было 50%.

Мы работаем с маркетплейсами, ключевой — Lamoda. Ещё представлены на Dressone и Lio, а вот Wildberries и Ozon — абсолютно не наша ниша. Мы заметили, что на маркетплейсах заходят такие категории, которые в онлайн-магазине не востребованы.

На маркетплейсах появляются такие инсайты, которые раньше бы и в голову не пришли. Условно, зачем кашемировая юбка за 20 тысяч нужна в маленьком селе в Краснодарском крае? Но ведь покупают.

Мы практически не пользуемся инфлюенс-маркетингом, потому что он непрогнозируем: неизвестно, сколько человек придёт, сколько продаж получится. Коммуникация из Instagram* перетекла в Телеграм, но эта площадка больше про тексты, чем про визуал. Как я понимаю из общения с коллегами, сейчас работает только омниканальность, когда пробуете всё и что-то срабатывает. Но в любом случае нужно пробовать несколько каналов, а не один.

С агентствами принципиально не работаем, у меня было свое агентство и я знаю, как там устроена внутренняя кухня. Я предпочитаю работать с людьми напрямую, найти крутого специалиста либо пойти на обучение самому.

«Рынок изменился, коммуникационную стратегию приходится выстраивать с нуля»

Виктория Сапего
Директор по маркетинговым коммуникациям и PR бренда TOOLOR

Мы запустились в кризисное время — два месяца назад. Но не время стало причиной к запуску, просто мы стали готовы вывести на рынок новый продукт. Заранее изучили производителей верхней одежды и увидели компании, которые или производят классную экипировку для альпинистов, или делают скучную городскую верхнюю одежду. Обнаружили свободную нишу качественной верхней функциональной одежды, которая при этом будет выглядеть стильно.

С 2019 года у нас есть фабрика по пошиву пуховиков, поэтому производственный процесс уже был налажен. Тщательно подошли ко всем нюансам: у наших курток есть карабины для ключей, а карманы блокируют магнитные излучения. Но при этом дизайн актуальный и куртки можно сочетать даже с костюмом.

Сделали небольшую партию товара, чтобы протестировать рынок, и сразу получили хороший отклик. Быстро запустились, хотя изначально думали отложить старт продаж на следующий год. Сейчас только начинаем рассказывать о бренде и формировать узнаваемость.

Последние полтора года для России — это время, когда полностью изменилась коммуникационная структура рынка, стратегию приходится придумывать с нуля.

Мы сделали фокус на социальные сети, в первую очередь на Телеграм и запрещённую социальную сеть. Заходим на инфлюенсеров и смотрим, что именно у клиентов вызывает больший отклик.

Изначально делаем небольшую коллекцию, тестируем рынок и дальше выходим более масштабно с теми моделями, которые наиболее интересны аудитории. По моим ощущениям, так сейчас работают все локальные бренды.

Ещё мы фокусируемся на формировании комьюнити. Бренд TOOLOR создан настоящими digital nomad — командой из пяти стран, людьми, которые не привязаны к офису и ведут свободный образ жизни. И коммуникационную стратегию мы выстраиваем через подобные комьюнити.

В прошлом году с рынка ушли крупные логистические и консалтинговые компании, и не хватает людей, которые знают рынок изнутри и умеют выстраивать процессы. Для запуска мы привлекали специалистов высокого уровня, но даже им необходимо постоянно обучаться, потому что сейчас очень турбулентное время.

«Боремся с ростом себестоимости»

Таня Фомичева
Основатель и арт-директор бренда Studio29

За этот год сильно выросла себестоимость за счёт логистики и нестабильного курса. Ткани и комплектующие мы везём из Китая, а это дорого, так что пришлось поднять цены. Сейчас думаем, как бороться с увеличением затрат.

У нас никогда не было своего производства, но есть экспериментальный цех, где мы отрабатываем эталонный образец для массового производства. Затем передаём образец на фабрику в зависимости от специфики, например, пальто мы отдаём только туда, где стоит спецоборудование. Либо мы разрабатываем лекала, отшиваем прототип и отсылаем его в Китай, а там уже делают финальный образец.

Столкнулись с тем, что не хватает производственных кадров. Сложно найти лаборантов, технологов, конструкторов, вакансии очень долго не закрываются. А ещё мало управленцев, а не просто исполнительных людей. Так что мы начали заглядывать внутрь отделов и думать, кого из команды можно вырастить в руководителя. И конечно ищем готовых управленцев. Ближайшая цель — нанять топов в отделы, выйти из операционки и посмотреть на бизнес со стороны.

Раньше работали с фрилансерами или агентствами, но поняли, что хотим больше вовлечённости, поэтому начали развивать свою команду в отделе маркетинга.

Недавно начали проводить качественные и количественные опросы розничных и оптовых клиентов. И очень удивились, когда посмотрели на себя со стороны и поняли, что откликается клиентам, а что надо улучшить.

Вышли на маркетплейсы, и это было правильным решением — Lamoda себя очень хорошо показывает. Каждый месяц выручка растёт, нас узнаёт новая аудитория. В следующем году хотим протестировать гипотезу: разделить коллекции для Lamoda и для нашего магазина.

Ещё начали открывать собственный стрит-ритейл, уходить из формата шоу-румов. Внесли изменения в ассортиментную матрицу в связи с уходом брендов. Например, запустили обувь, носки, деним, аксессуары. Следующий шаг — разработка программы лояльности.

Ещё мы делаем посевы в телеграм-каналах с выходом новой коллекции. У нас есть свой личный телеграм-канал, где собрана самая лояльная аудитория, которая ждёт новинки. Ведём YouTube-канал, где рассказываем о производстве и показываем реальных людей, которые создают продукт — это привлекает аудиторию и повышает ценность продукта.

«Мы не работаем с блогерами, которые фотографируют еду и себя красивых, а формируем комьюнити из людей с общими ценностями»

Максим Ганисевский
Основатель и CEO бренда ZNWR

Мы работаем в непростом сегменте концептуальных премиум-брендов. То есть мы создаём сложный по деталям и не базовый продукт, который ещё и не дешёвый. Именно поэтому типовые маркетинговые инструменты у нас работать не будут.

Наша маркетинговая стратегия — это лучший продукт во вселенной. Я даже придумал такой термин как «продукт-маркетинг». Это когда ты делаешь такие вещи, которые не нужно продвигать, они сами себя продают через сарафанное радио.

Чтобы сделать что-то крутое, мы продумываем детали. Например, в этом году мы делали пальто с такими невероятными плечами, вытачивали пластику, вдохновлялись разными архитекторами, дизайнерами — от школы Баухауса до фовизма. Ещё мы отказались от ярлыков, и все символы по уходу, состав и даже артикулы вышили в пальто. Так не делают даже люксовые бренды. Условно говоря, вы получаете люксовый продукт по цене мидл плюс. Это основа нашей стратегии.

В этом году мы отказались от большого количества коллабораций с крупными компаниями, потому что поняли, что у нас очень разные цели: они хотели простой и понятный мерч, а мы так не работаем, мы не будем делать большой активный логотип компании на одежде. Всем компаниям мы предложили придумать метафору, чтобы бренд напрямую не считывался на одежде, но был заложен на уровне идеи. Мне кажется, что это бы сработало намного круче, но в этом видении мы с корпорациями не совпали.

Если говорить про конкретные инструменты, то раньше хорошо работал таргетинг, но сейчас его нет. Кто-то сделал фокус на Телеграме, кто-то остался в Инстаграме* и начал работать с блогерами. Но, на мой взгляд, эти каналы перегреты и неэффективны. Та же реклама в телеграм-пабликах суперконкурентная, все хотят её делать, так что реклама там почти всегда нерентабельна. Если говорить про работу с блогерами в Инстаграме*, то это тоже, на мой взгляд, уже достаточно нерабочая история. Если вы начинающий бренд, заплатить денег блогеру и рассчитывать на продажи — это наивно, так сейчас не работает.

Каждый день в Директ получаем по 10−20 предложений, мол, давайте поработаем по бартеру, и в 99% случаев мы отказываем. Сам принцип работы по бартеру нам не близок. Мы концептуальный бренд с философской базой, то есть у каждой модели есть своя история, заложенное состояние или персонаж, который мы пытаемся воссоздать. Поэтому мы стараемся не работать с блогерами, которые фотографируют еду и себя красивых, а формируем комьюнити. Мы ищем людей, которые близки нам по ценностям — это дизайнеры, архитекторы, актёры, музыканты, предприниматели, топ-менеджеры, люди, которые делают какие-то дела. Стараемся их приобщать к бренду, дарим подарки, приглашаем на презентации.

Наверное, формирование комьюнити — не самый эффективный маркетинговый инструмент. В моменте из этого ты продаж не получаешь. Но на дистанции это начинает работать.