33 вызова предпринимателя: как бизнес, личные ресурсы и внешняя среда давят одновременно

В опросе участвовали более тысячи представителей малого и среднего бизнеса — владельцы, предприниматели и топ-менеджеры компаний, работающих не менее шести месяцев. Опрос проводился в сентябре 2025 года онлайн и по телефону. Результаты собрали по всем федеральным округам России и разбили по размеру бизнеса и отрасли.

Всего исследователи выделили 33 вызова и разделили их на три группы: вызовы развития бизнеса, внешние и личностные.

Чаще всего предприниматели называли такие вызовы:

Ниже разобрали именно эти 10 вызовов подробнее: что они значат, как обычно проявляются и почему с ними сталкиваются чаще всего.

«Суть предпринимательства — работа с вызовами. Трудности на пути — это не признак плохого предпринимателя, а естественный маркер того, что пройденный этап исчерпан и бизнес готов к трансформации», — Елена Черникова, CEO Invisible Force (Культура Инноваций).

С этим вызовом сталкивались 71% предпринимателей. Он возникает после быстрого роста: продажи перестают разгоняться, показатели выравниваются или начинают снижаться. Клиентов становится сложнее привлекать, сделки идут дольше, а каналы, которые раньше работали стабильно, дают результат хуже.

Главная причина — насыщение рынка. Ситуация, когда большинство потенциальных покупателей в вашем сегменте уже купили продукт или пользуются услугой конкурентов. Новых клиентов найти всё сложнее, стоимость привлечения растёт, а органический рост останавливается. За ней почти всегда стоит внутренняя проблема: маркетинг, продажи и операционная модель не успели перестроиться. Бизнес продолжал делать то, что работало на росте, и не заметил, что правила изменились.

Когда продажи падают, большинство предпринимателей делают одно и то же: возвращаются к тем, кто уже платил. Удержание текущих клиентов — самая распространённая антикризисная тактика. Только потом — маркетинг, пересмотр стратегии, найм. И почти каждый восьмой честно признаётся: ничего особенного не делал, само прошло.

Торговля страдает сильнее других отраслей. В Сибири этот вызов почти универсальный: его называют 83% предпринимателей.

Шесть из десяти предпринимателей переживали период, когда оборот был, а прибыли нет. Выручка росла, заказы шли, команда работала, но денег на развитие, резервы или дивиденды не оставалось. Расходы и стоимость привлечения клиентов росли быстрее доходов, а структура затрат не успевала адаптироваться. В какой-то момент становится очевидно: компания живёт за счёт оборота, но не зарабатывает. И любое колебание рынка — сезонный провал, уход крупного клиента, рост закупочных цен — бьёт особенно болезненно, потому что подушки нет.

Причина почти всегда одна: предприниматель рассчитывал на один сценарий, реальность оказалась другой, а системы финансового контроля не было. Справляются не через радикальные шаги, а через дисциплину: режут расходы, закрывают убыточные направления, ужесточают контроль над деньгами. Сменить бизнес-модель решается лишь каждый десятый.

58% предпринимателей сталкивались с вызовом стабильности — и это, пожалуй, самый неочевидный из четырёх. Он возникает не когда плохо, а когда хорошо: бизнес устойчивый, прибыльный, процессы отлажены, явных пожаров нет. Но рост замедляется, новизны становится меньше, и предприниматель начинает ощущать, что компания движется по привычной колее без драйва и следующей цели.

Стабильность расслабляет. Если нет острой боли — нет и срочности что-то менять. Команда привыкает к комфортной рутине, эксперименты откладываются, инновации замедляются. Пока бизнес едет на автопилоте, рынок меняется, а конкуренты могут вырваться вперёд.

Выйти из этого состояния помогает поиск новых точек роста и выстраивание культуры непрерывного улучшения — на это опирается каждый второй, кто справился. Часть предпринимателей идёт на масштабирование или диверсификацию. Но 35% не предпринимали ничего, и ситуация как-то разрешилась сама.

Больше половины предпринимателей (57%) в какой-то момент обнаруживали, что их продукт или услуга не находят достаточного спроса ни для роста, ни для окупаемости. Чаще всего это происходит на раннем этапе, когда бизнес ещё ищет своего покупателя и не нашёл устойчивую рыночную нишу.

Главная причина — недооценка тенденций рынка: предприниматель строил продукт под одни ожидания, а рынок оказался другим. Реже — неэффективная бизнес-модель или потеря интереса к делу.

Выход предприниматели ищут через работу с клиентами: удержание текущих и привлечение новых (33%), анализ конкурентов и обратную связь от рынка (30%). Часть привлекает дополнительное финансирование, чтобы дотянуть до точки устойчивости.

Сезонность — самый частый внешний вызов, с ним сталкивались 62% предпринимателей. В пиковые месяцы заказов слишком много: команда не успевает, качество падает, ошибок становится больше. В слабые месяцы выручка снижается, и бизнесу начинает не хватать денег на текущие расходы.

Сама по себе сезонность не проблема. Проблема начинается, когда бизнес к ней не готов. Если в сильный сезон всё заработанное сразу уходит на текущие задачи, а запаса на слабый сезон нет, компания каждый год проходит один и тот же цикл: перегрузка, спад, попытка выровняться, новая перегрузка.

У транспортных компаний сезонность выражена сильнее всего: с этим вызовом сталкиваются почти восемь из десяти предпринимателей. Торговля, строительство и услуги тоже работают с этим вызовом постоянно.

Обычно здесь помогают три вещи: финансовое планирование с учётом сильных и слабых месяцев, работа с клиентами в низкий сезон и более устойчивая загрузка команды и поставок.

С этим вызовом сталкивались 60% предпринимателей. Клиенты дольше принимают решение, чаще отказываются, выбирают варианты дешевле или просто откладывают покупку. Средний чек снижается. Чтобы не потерять продажи совсем, бизнес начинает чаще давать скидки и в итоге зарабатывает меньше.

Причины лежат не внутри продукта, а в поведении клиента: денег объективно меньше, в неопределённости человек выбирает сохранить, а не потратить, рынок переполнен альтернативами. Если ценность продукта не сформулирована как конкретный результат или выгода, покупка выглядит как лишняя трата.

Предприниматели, которые справляются, как правило, работают одновременно в двух направлениях: пересматривают ценовую политику и продуктовую линейку под изменившийся спрос и усиливают работу с лояльностью текущих клиентов, чтобы удержать тех, кто уже платил.

Больше половины предпринимателей (51%) фиксируют усиление конкуренции. Появляются новые игроки, старые становятся агрессивнее по цене или предложению, а покупатель получает больше выбора. Конкурентное давление нарастает в большинстве отраслей, и при этом две трети предпринимателей оценивают внешние условия для ведения бизнеса как скорее благоприятные. Это не противоречие: бизнес научился работать в условиях постоянной конкуренции, воспринимая её как норму, а не угрозу.

Обычно ответ на этот вызов — не просто снижать цену, а точнее показывать, чем ваш продукт отличается от других. Предприниматели ищут свободные ниши, усиливают уникальность предложения и плотнее работают с лояльностью клиентов. Иначе конкуренция быстро сводится к скидкам, а это бьёт по прибыли.

Это самая недооценённая категория. Предприниматели признают её реже всего. Но именно здесь находятся вызовы, которые влияют на качество каждого решения, каждого разговора с командой, каждой стратегической ставки.

«Все элементы связаны. Выгорание основателя неминуемо ведёт к сбоям в управлении и проигрышу в конкурентной борьбе. И наоборот, резкий рост конкуренции заставляет выжимать из себя все ресурсы. Понимание этой взаимосвязи — первый шаг к настоящей стратегической устойчивости», — Елена Черникова, CEO Invisible Force (Культура Инноваций).

С этим вызовом сталкивался каждый второй предприниматель — 50%. Чаще всего он появляется после нескольких лет работы без нормального отдыха, особенно если бизнес всё это время шёл через стресс и кризисы. Сначала падает продуктивность, потом появляются раздражительность, апатия и проблемы со сном.

Этот вызов возникает, когда бизнес долго держится на сверхвовлечённости предпринимателя. На нём слишком много задач, он постоянно включён в работу, закрывает кризисы и живёт в напряжении. Сначала это может казаться рабочим режимом, но со временем становится тяжелее концентрироваться, принимать решения и вообще выдерживать темп.

Чаще всего предприниматели пытаются справляться через самоменеджмент: следят за здоровьем, пересматривают приоритеты и свою систему работы. К психологу или коучу идут немногие — около семи человек из ста.

Здесь особенно заметен региональный разрыв: на Северо-Западе выгорание называют шесть из десяти предпринимателей, на Урале — меньше четырёх.

С этим вызовом сталкивались 47% предпринимателей. Бизнес растёт, появляются новые каналы продаж, продукты и управленческие задачи, а навыков собственника и команды уже не хватает для такого масштаба. То, что раньше решалось опытом и интуицией, теперь требует новых знаний.

В такой ситуации компании труднее управлять командой, процессами и более сложными решениями. По данным исследования, семь из десяти предпринимателей, столкнувшихся с этим вызовом, признают, что сами оказались не готовы к изменениям.

Чтобы справиться с вызовом, больше половины предпринимателей идут учиться сами, треть усиливает команду нужными специалистами, каждый пятый перераспределяет роли внутри существующей команды.

Тотальный контроль называли 46% предпринимателей. Этот вызов появляется, когда компания растёт, но основатель по-прежнему замыкает на себе большинство процессов. Делегировать уже нужно, но внутреннее сопротивление не даёт. Часто за этим стоит желание сохранить качество привычным способом, страх ошибок или болезненный опыт прошлых провалов.

В такой ситуации компания начинает двигаться медленнее. Решения проходят через одного человека, команда ждёт согласования, а сам собственник перегружен. Исследование прямо показывает: привычка контролировать всё лично начинает мешать развитию бизнеса, а основатель становится узким местом в своей же компании.

Половина предпринимателей вышла из этого вызова через смену стиля управления — от контроля к наставничеству и доверию команде. Почти столько же — через делегирование. Эти два шага идут рядом и обычно неотделимы друг от друга.

«За каждым бизнесом стоит человек. Мы обнаружили закономерности, разработали модель 33 вызовов и создали систему, которая помогает предпринимателю понять, какая проблема стоит перед ним сейчас и как с ней справиться не в одиночку», — Егор Барабанов, лидер команды Нетворк, Точка Банк.

Исследование показало: большинство предпринимателей проживают одни и те же точки напряжения, но в разное время и в разном порядке. Понять, где вы находитесь прямо сейчас — уже половина работы.

Точка Банк сделал бесплатную диагностику на основе этого исследования. За 15 минут вы узнаете, какие из 33 вызовов актуальны для вашего бизнеса прямо сейчас, и получите практические рекомендации по каждому из них.

Диагностика оценивает здоровье бизнеса по трём категориям: вызовы бизнеса, внешней среды и личностные. По итогам получите конкретные инструменты в четырёх блоках: стратегия и продукт, финансы и операционка, маркетинг и продажи, команда и личностное развитие.