Что такое управленческое решение
Управленческое решение — выбор конкретных действий, которые помогут решить проблему или задачу внутри компании. Его принимает владелец бизнеса или руководитель направления, команды. Профессор в области управления Роберт Энтони разделил управленческие решения на три вида: оперативные, тактические и стратегические — от повседневных до самых важных.
Оперативные. Решение рутинных задач. Цели здесь краткосрочные и не влияют на большие планы компании. Обычно этим занимаются линейные руководители и рядовые работники.
Пример. Менеджер по продажам договаривается с курьерской службой о доставке пробных образцов товара клиентам. Это повседневное решение, которое поддерживает нормальную работу бизнеса.
Тактические. Решения, как достигать больших целей: какие ресурсы нужны, где их взять, сколько это будет стоить. Этим занимаются топ-менеджеры и руководители направлений.
Пример. Маркетинговый отдел запускает рекламную кампанию для продвижения новой линейки туристических товаров. Это конкретный шаг, который поможет выполнить стратегический план.
Стратегические. Решения, куда бизнесу двигаться в долгосрочной перспективе. Принимают их собственники или совет директоров.
Пример. Компания решает выйти на рынок Казахстана с линейкой туристических товаров. Это серьёзный шаг: нужно вложить деньги, адаптировать продукт под местную аудиторию, наладить логистику и продумать продвижение. Если не получится, возможны убытки, потеря партнёров и репутационные риски, а в случае успеха компания вырастет.
В этой статье мы будем говорить, прежде всего, о стратегических решениях — самых рискованных и важных.
Как принять управленческое решение
Юлия Мельникова, ведущая игрового режима программы «Сколково Практикум», отмечает, что традиционные инструменты управления — SWOT-анализ, дерево решений, таблица рисков — не подходят для принятия стратегических решений; они нужны, когда путь уже выбран и нужно просто выстроить движение вперёд:
«Любое решение про будущее, если смотреть на него через логику менеджера, будет выглядеть неэффективным: неопределённость, высокие риски. Анализ скажет, что туда идти точно не нужно. Предприниматель же — тот, кто может увидеть новые возможности и превратить неопределённость в понятную стратегию»
Вместо классических инструментов Юлия предлагает три шага, которые помогут принять стратегическое решение: сбор данных, поиск ограничений и тестирование вариантов. Расскажем о каждом подробнее.
Соберите данные
Перед тем как принять стратегическое решение, соберите информацию о рынке. Это нужно, чтобы понять, как работает ваша отрасль. Без этого вы рискуете ошибочно оценить ситуацию и принять неверное решение.
«Мы привыкли видеть рынок узко: поставщик, клиент, сосед-конкурент. А ситуация всегда шире: есть то, что до поставщика, и то, что после клиента. Чтобы принимать стратегические решения, нужно охватить и это тоже. Например, если вы поставляете песок для стройки, но не понимаете, что происходит в строительной индустрии, у вас никогда не будет объективной картины — сможете только догадываться, почему заказывать стали меньше. А когда вы нарисовали всю цепочку строительной отрасли, в своей голове вы уже переходите на другой масштаб и начинаете мыслить как предприниматель, а не операционный управленец» — Юлия Мельникова.
Юлия Мельникова рекомендует изучить три уровня: хозяйственно-экономический, технологический и институционный.
Данные для принятия стратегического решения
| Уровень | Зачем это нужно | Пример |
|---|---|---|
| Хозяйственно-экономический: — Кто ключевые участники рынка? — Кто на чём зарабатывает? | Понять структуру отрасли, бизнес-модели ключевых игроков, точки входа или роста, увидеть потенциальных конкурентов и партнёров | Иван продаёт кофейное зерно и хочет запустить новое направление — продажу кофейных капсул. Он плохо изучил рынок и не учёл, что успешные бренды делают ставку на подписную модель, а не розничные продажи. Из-за этого его бизнес с самого начала может стать убыточным |
| Технологический: — Какие технологии влияют на рынок? — Где они дают преимущества? | Не отстать от конкурентов, выбрать правильный момент входа, вложиться в перспективные решения | Егор собирается открыть производство стройматериалов. Однако он не знает, что крупные застройщики активно переходят на 3D-технологии. Без этого через пару лет его производство станет невостребованным |
| Институционный: — Кто задаёт правила? — Какие есть регуляторы: формальные и неформальные правила, стандарты, законы? | Избежать правовых и скрытых барьеров, просчитать риски | Илья хочет участвовать в строительных тендерах в B2B-сегменте. Формально рынок открыт для всех, но на практике заказы получают только проверенные подрядчики с личными рекомендациями — без нужных знакомств попасть в такой тендер почти невозможно. |
- Изучить отраслевые отчёты и исследования. Например, от компаний и аналитических агентств. Иностранные — Nielsen, Accenture, Euromonitor, российские — РБК, Спарк, Data Insight.
- Посетить отраслевые выставки или конференции. Там вы узнаете, что сейчас происходит на рынке, какие есть тренды и тенденции, кто ключевые игроки. Найти такие мероприятия можно через профессиональные сообщества или бизнес-афиши, например, Expomap.
- Проанализировать конкурентов. Изучите их сайты и соцсети, продуктовые предложения, основные каналы продаж.
- Изучить требования регуляторов. Это могут быть профильные законы, технические регламенты, лицензии, обязательные сертификации. Такой анализ поможет увидеть барьеры рынка и не попасть в правовую ловушку.
- Пообщаться с целевой аудиторией. Проведите интервью или анкетирование с клиентами реальными или потенциальными. Так вы лучше узнаете боли, потребности и мотивацию покупателей — то, чего нет в отчётах.
Определите ограничения
Поймите, какие есть барьеры для принятия решения. Для этого вы можете задать себе вопросы: «Что не даст мне это сделать?», «Какая часть индустрии ещё не готова к переменам?».
Примеры возможных барьеров
| Барьер | Как понять | Пример |
|---|---|---|
| Клиенты, которые не готовы к новым продуктам | Опросите целевую аудиторию или проведите интервью с её представителями. Возможно, покупателям просто не нужен новый продукт или технология | Компания выпускает в продажу умные счётчики воды, которые управляются с мобильного приложения. Однако большая часть её клиентов — пожилые люди в малых городах, которым удобнее сдавать показания вручную |
| Партнёры, привязанные к старым схемам | Обсудите изменения с партнёрами. Подрядчики, поставщики или дистрибьюторы могут быть не готовы перестроить работу | Туристическое агентство запускает онлайн-платформу для бронирования экскурсий. Однако локальные гиды не хотят регистрироваться в системе и просят клиентов звонить напрямую |
| Сильные игроки, которые не хотят перемен | Следите за поведением крупных игроков на рынке. Чтобы не потерять долю рынка, они могут активно мешать внедрению нового — через демпинг, антирекламные компании, давление на партнёров | IT-компания запускает новую систему для документооборота. Через месяц лидер рынка проводит большую акцию на свою старую платформу и перекупает клиентов, чтобы не допустить рост конкурента |
| Регуляторы, которые тормозят новое | Изучите нормативную базу и особенности рынка. Государство или отраслевые организации могут вводить законы или технические требования, которые делают запуск нового невозможным или очень дорогим | Компания хочет вывести на рынок продукт с новым видом упаковки — биоразлагаемой и без пластика. Однако местные санитарные нормы требуют длительных испытаний и сертификаций, а некоторые стандарты устарели и не учитывают новые материалы. Из-за этого конкуренты с традиционной упаковкой получают преимущество |
Не воспринимайте барьеры как однозначный стоп-сигнал. Это не повод отказаться от идеи, а скорее ценные подсказки, которые указывают, на что стоит обратить внимание и над чем поработать.
- автоматизацию ритейла;
- беспилотную доставку;
- полностью автономные склады.
Несмотря на то, что это выгодно и эффективно, каждый раз в игре не получалось внедрить автоматизации. Проблема оказалась в профсоюзах. Они блокировали изменения, чтобы сохранить рабочие места. Это оказалось системным барьером, который раньше компания не видела. В итоге они приняли управленческое решение: адаптироваться к текущим условиям и не внедрять автоматизацию, потому что рынок пока к этому не готов.
«Этот этап даёт честный взгляд на ситуацию и помогает сделать осознанный выбор. Иногда правильное управленческое решение — отказаться от изменений, если они пока не приведут к результату» — Юлия Мельникова.
Протестируйте варианты решений
- Кто и как может повести себя на рынке. Подумайте, кто поддержит инициативу, а кто начнёт конкурировать и блокировать решение. Например, резко снизит цены или выпустит похожий товар, чтобы сохранить клиентов.
- На кого можно опереться. Определите союзников: партнёров, инвесторов, ключевых клиентов, которые поддержат решение. Допустим, если разрабатываете приложение для доставки еды, партнёром может стать крупная сеть ресторанов, которая будет тестировать и продвигать ваш сервис.
- Сколько потребуется ресурсов. Оцените, какие технологии и специалисты вам понадобятся, сколько придётся вложить денег и времени, и готовы ли вы к этому.
- проигрывайте сценарии с друзьями-предпринимателями;
- обсудите идею с наставником, коучем или экспертом, которому доверяете;
- задайте вопросы нейросети — предложите ей побыть в роли вашего партнёра и разыграть сценарии;
- представьте себя в роли оппонента, рассмотрите решение с разных ракурсов.
Основатель компании по производству полиграфической продукции «Юнисофт» Алексей Оносов поделился, что после сбора информации всегда проигрывает три возможных сценария — оптимистичный, пессимистичный и реалистичный: «Все сценарии обязательно обсуждаю с командой — не для того, чтобы переложить ответственность, а чтобы увидеть слепые зоны. Однако оценить полную картину иногда невозможно и приходится опираться на интуицию. Например, так было, когда мы решали, стоит ли развивать направление цифровизации производства. Сделали собственное решение по мониторингу оборудования. На старте данных было мало, явных конкурентов не было, но ощущение подсказывало, что тема перспективная. Сейчас это одно из ключевых направлений нашей компании».
- Как я буду чувствовать себя через 10 минут после принятия решения?
- Как я буду относиться к этому решению через 10 месяцев?
- Как я буду вспоминать о нём через 10 лет?
«Ещё мне очень помогает метод "обратной мозговой атаки". Я задаю себе вопрос: "Как этим решением можно максимально навредить бизнесу?" Как правило, это вскрывает угрозы, которых раньше не замечал» — Алексей Оносов.
Как оценить эффективность решения
Чтобы оценить последствия решения, установите промежуточные критерии и заведите дневник решений. Так вы поймёте, в нужном ли идёте направлении и сможете исправить ошибки до того, как возникнут проблемы.
Промежуточные критерии. Это могут быть разные метрики: рост продаж, снижение издержек, поведение клиентов, изменение лояльности команды. Сформулируйте их для себя заранее.
Пример. Артём решил выйти со своим продуктом на рынок B2B и заранее задал критерии успеха: 10 новых клиентов за полгода и плюс 30% к выручке. В итоге, через шесть месяцев он получил только 4 клиентов, но каждый принёс в 7−10 раз больше среднего розничного чека, а один уже заказал повторно. Выручка выросла на 35%. Артём понял: несмотря на малое число сделок, стратегия окупается. Теперь он делает ставку на развитие в B2B-сегменте и партнёрства.
«Ещё один важный момент — скорость принятия решения важнее его идеальности. Сегодня, когда рынки меняются быстрее, чем мы успеваем к ним адаптироваться, промедление обходится дороже, чем неидеальное, но своевременное решение. Не стоит цепляться за уже вложенные ресурсы, если проект не работает. Если что-то не приносит результат в разумный срок, лучше остановиться и перенаправить усилия туда, где больше перспектив» — Алексей Оносов.
- в чём его суть;
- какие были альтернативы;
- на чём основан выбор: данные, опыт, интуиция;
- чего я ожидаю в ближайшие месяцы;
- какие риски я вижу сейчас.
- Что в итоге получилось?
- Что сработало, а что — нет?
- Как бы я поступил (а) сейчас, зная результат?
Такие записи помогут не просто анализировать прошлое, а накапливать собственную стратегическую базу — что работает именно для вашего бизнеса и с вашей аудиторией. Постепенно вы научитесь видеть признаки успеха или провала ещё на старте и научитесь быстрее отсекать нерабочие сценарии.
Частые вопросы о принятии бизнес-решений
Что такое управленческое решение простыми словами?
Управленческое решение — выбор конкретных действий, которые помогут решить проблему или задачу внутри компании.
Какие бывают управленческие решения?
- оперативные — решения по повседневным задачам;
- тактические — решения, как бизнесу достигать больших целей;
- стратегические — решения, куда бизнесу двигаться в долгосрочной перспективе.
Кто может принимать управленческое решение?
Зависит от вида решений. Оперативные решения, такие как распределение задач на день, принимают сотрудники и линейные руководители. Тактическими — например, постановкой плана продаж, изменением внутренних процессов работы, — занимаются топ-менеджеры и руководители направлений. Стратегические решения, как правило, принимают собственники бизнесов и совет директоров — это может быть выход на новый рынок или смена бизнес-модели.
Какие есть методы принятия управленческих решений?
- Соберите данные по рынку: цифры, ключевых игроков, конкретные факты. Это поможет увидеть объективную картину и начать мыслить стратегически.
- Определите ограничения. Поймите, какие есть барьеры для принятия решения. Например, вы хотите автоматизировать производство. Возможные ограничения — сложные технические требования, саботаж сотрудников.
- Протестируйте варианты решений. Обсудите с партнёрами или командой разные сценарии развития событий после принятия решения. Учитывайте, как могут повести себя конкуренты, поставщики, клиенты, сотрудники. Это позволит увидеть риски и подготовиться к форс-мажорам.