Культура в компании меняется, когда участвуют все системы и лидеры идут на личный риск. Исследование международной группы учёных под руководством Бенджамина Лейкера (Henley Business School) показывает, что изменения в корпоративной культуре терпят неудачу, потому что к ней относятся как к брендингу, а не как к инфраструктуре.
Обычно корпоративную культуру меняют через символические действия: обновить ценности компании, повесить новые постеры и провести пару воркшопов для развития эмпатии. Однако исследование показало, что 59% сотрудников замечают несоответствие между заявлениями руководства и реальными ежедневными действиями. В компаниях, где руководители просто изменили способы проведения встреч, обратной связи и принятия решений, доверие к работодателю выросло на 26% без каких-либо отдельных кампаний.
Ценности ничего не стоят, пока вам не пришлось за них заплатить. Сотрудники судят о ценностях не по тому, как часто о них говорят, а по тому, от чего лидеры готовы отказаться. В одном банке, где премия руководителей оставалась привязанной только к финансовым показателям, доверие упало на 12%. А телеком-компания из Латинской Америки поступила иначе: 13% премии топ-менеджеров теперь зависели от развития команды и качества стратегических решений. Уже через год текучесть кадров снизилась на 18%.
Молчание сотрудников — это не согласие с культурой. 69% сотрудников не делятся с руководством честным мнением, потому что боятся или просто не верят, что что-то изменится. Одна компания, внедрившая анонимные форумы и не добившись результата, перешла на открытый формат, где самые неудобные вопросы сотрудников зачитывали на совещаниях при всех. Доверие выросло на 32% — люди увидели, что культура строится на готовности лидеров услышать мнение команды.
Бонусы не должны создавать иллюзию заботы. Плюшки для сотрудников типа неограниченного отпуска или безлимитного фитнеса часто дают обратный эффект, если в рабочих процессах сохраняется хаос. В 57% компаний сотрудники чувствовали себя хуже после таких инициатив, так как это только усиливало ощущение, что руководство не решает более глубокие проблемы. Культура улучшается, когда убирают то, что тратит время и энергию, а не просто добавляют бонусы.
Менеджеры не могут нести в массы то, чему руководители не следуют на личном примере. Культура не может быть делегирована среднему звену, если топ-лидеры живут по другим правилам. В одной компании 69% менеджеров чувствовали ответственность за культуру, но только 14% верили, что руководители сами следуют этим нормам. Культура — это поведение, которое нужно закреплять наверху.
Культура — это не проект, а операционная система. Она меняется, когда лидеры начинают с себя, а не просто навязывают её через коммуникацию.
Больше о корпоративной культуре и работе с командой:
- Обучение, которое развивает бизнес и вдохновляет сотрудников