Почему зарплат и премий недостаточно: зачем бизнесу нематериальная мотивация

Нематериальная мотивация — всё, что не связано с зарплатой и премиями, но влияет на то, будут ли сотрудники работать долго и с интересом.

Хоть зарплата и важна, деньги не могут долго вовлекать в работу. Ещё в 1970-х психологи Брикман и Кэмпбелл описали эффект гедонической адаптации — когда люди быстро привыкают к хорошим изменениям, в том числе к высокой зарплате. Сначала это радует, но потом становится привычным, и мотивация падает.

«Важен баланс. Деньги должны обеспечивать справедливую оплату труда и базовую удовлетворённость. Нематериальная мотивация работает на лояльность, эмоциональную связь с командой и помогает удерживать таланты, особенно когда зарплаты на рынке везде примерно одинаковые», — Аня Борисова, продюсер опыта сотрудников в Точке.

То, что связь между зарплатой и удовлетворением от работы очень слабая, подтверждает и Способ подвести итоги большого количества научных исследований на одну и ту же тему, чтобы получить более точный и надёжный ответ на вопрос.метаанализ американских учёных. Они изучили 92 исследования за 120 лет в разных сферах — от промышленности до образования. Вывод: зарплата убирает недовольство, но не делает работу важной и интересной.

Компании всё чаще спрашивают у сотрудников, что влияет на их мотивацию и вовлечённость. Результаты таких опросов подтверждают выводы из исследований.

«Мы проводили анонимный опрос, чтобы понять, чего не хватает людям — обычных премий или корпоративов. Оказалось, дело не в этом. Большинство хочет признания, ощущения вклада в работу, предсказуемости и уважения. После этого мы сосредоточились не только на вознаграждениях, но и на создании среды, где каждого слышат, а успехи замечают не только деньгами, но и вниманием», — Алексей Шаповалов, основатель аутсорсинговой компании Preama.

Бизнес использует инструменты нематериальной мотивации в разных сферах — от заботы о здоровье сотрудников до улучшения условий труда, обучения, развития командной культуры и финансовой поддержки. Выбор методов зависит от целей компании и потребностей людей.

«Важно, чтобы любые инициативы поддерживали стратегию бизнеса, а не просто были приятным бонусом без цели. Например, компания выходит на международный рынок и команда становится интернациональной. Значит, цель — убрать барьеры в общении между людьми из разных стран. Тогда запускаем языковые клубы, дни обмена культурой или начинаем звонки с короткого факта о рабочих привычках в своей стране.

Другая ситуация: растёт нагрузка из-за запуска новых продуктов. Видим по опросам и увеличению больничных, что люди устают. Тогда фокус нужно сместить на поддержку баланса между работой и отдыхом: вводим дополнительный выходной, массажи, психолога», — Аня Борисова, продюсер опыта сотрудников в Точке.

Рассказываем, какие инструменты бывают в разных направлениях.

Это всё, что помогает сотрудникам чувствовать себя лучше физически и ментально. Компании всё чаще вкладываются не только в медицину, но и в спорт, питание, профилактику выгорания.

«У нас в компании есть ДМС со стоматологией, поддержка психолога, чекапы, полисы страхования и генетические тесты. Каждый квартал можно взять оплачиваемый выходной для восстановления. Также за первые две недели больничного выплачиваем до 100% оклада, чтобы сотрудники могли спокойно лечиться без потерь в доходе», — Аня Борисова, продюсер опыта сотрудников в Точке.

Это всё, что помогает сотрудникам расти в профессии, развивать навыки и пробовать новое.

«Мы запустили собственный университет. Когда люди видят, что компания вкладывается в их будущее, а не просто использует их навыки здесь и сейчас, это создаёт мощную лояльность. Ещё наша компания — один из инициаторов премии «Сварог» для монтажников окон. Цель премии — показать, что рабочие профессии важны и достойны уважения», — Серафима Чумаченко, руководитель отдела подбора персонала компании Ecoonka Group.

«В нашей компании работает практика наставничества. Когда сильный сотрудник становится коучем для новичка, это сразу повышает его самооценку. Кроме этого, мы создали «Золотой стандарт аутсорсинга» — это академия для наших сотрудников. Вместо того чтобы нанимать новых людей на высокие позиции, мы развиваем тех, кто уже с нами: даём обучение, рост и повышение зарплаты.

Также у нас есть собственный «клуб идей» — каждый месяц любой сотрудник может выбрать и провести обучающее мероприятие для коллектива на интересную ему тему. Ценность не только в развитии, но и в чувстве значимости», — Алексей Шаповалов, основатель аутсорсинговой компании Preama.

Это про то, насколько человеку удобно и приятно находиться на работе, как организовано пространство вокруг.

«Для нашей компании хорошо работает гибкий график и возможность удалённой работы по договорённости. Это показывает сотрудникам, что мы им доверяем. Люди стали спокойнее и лояльнее, меньше стрессуют, особенно руководители подразделений, растёт продуктивность в пиковые часы работы. Сотрудники ценят, что могут совмещать работу с личной жизнью. Конечно, это должно быть без ущерба для дела. Главное тут — чёткие правила и фокус на результатах», — Илья Глазырин, бизнес-тренер и основатель компании «Тренинг-Менеджер Евразия».

«Мы запустили личный кабинет для каждого сотрудника на корпоративном сайте. Теперь всё можно сделать самому: заказать справку, посмотреть зарплату и премии, запросить характеристику. Там же есть чат с руководителем, где можно оставить замечание или критику, даже анонимно.

Также у нас на предприятии есть зона с бесплатными кофе, чаем, водой, сладостями и выпечкой. Работает корпоративная библиотека с деловыми книгами. Всё это существует у нас давно и даёт хороший результат. Мы не тратим на это большой бюджет, но для людей это ценно», — Алексей Жолобов, основатель и генеральный директор издательства «Аль Пако».

Это про отношения внутри команды и ощущение общности, корпоративную культуру, в которой хочется быть.

«Мы регулярно отмечаем заслуги сотрудников в компании, например, пишем личные благодарности от имени руководства. На планёрках выделяем людей, которые проявляют инициативу и предлагают идеи, как сделать рабочие процессы лучше. Также активно поддерживаем внутренние ротации: даём сотрудникам возможность попробовать себя в новой роли или на других задачах. Это помогает бороться с выгоранием и рутиной», — Алексей Шаповалов, основатель аутсорсинговой компании Preama.

«Ещё один рабочий способ нематериальной мотивации в нашей компании — регулярная обратная связь. Мы ввели раз в неделю «открытый день»: любой сотрудник может прийти к руководителю и обсудить свою работу. Сначала это было по желанию, потом стало регулярной практикой», — Илья Глазырин, бизнес-тренер и основатель компании «Тренинг-Менеджер Евразия».

«Несколько раз в год мы отмечаем корпоративные праздники — это тоже часть нематериальной мотивации. Проводим розыгрыши билетов на концерты и другие мероприятия», — Алексей Жолобов, основатель и генеральный директор издательства «Аль Пако».

Помогает закрыть повседневные расходы, сэкономить или научиться вести личный бюджет.

«У нас есть корпоративный транспорт. Это тот случай, когда забота проявляется не на словах, а в решении реальной бытовой проблемы. Мы также даём бесплатное жильё сотрудникам из других регионов на время работы», — Серафима Чумаченко, руководитель отдела подбора персонала компании Ecoonka Group.

«Наше издательство сотрудничает с разными предприятиями общепита: пиццериями, суши-барами, фастфуд-кафе. Они дают нашим сотрудникам сертификаты на бесплатные посещения и хорошие скидки», — Алексей Жолобов, основатель и генеральный директор издательства «Аль Пако».

Опросите сотрудников. Узнайте у сотрудников, что их не устраивает и чего им не хватает. Для этого вы можете провести опросы или интервью. Иногда реальность не совпадает с ожиданиями работодателя. Например, вы думаете, что нужна оплата обедов, а на деле сотрудники хотят больше гибкости в графике или карьерного развития.

Руководитель отдела подбора персонала компании Ecoonka Group Серафима Чумаченко поделилась, что перед тем, как внедрять инструменты мотивации в компании, они проводили неформальные беседы и анонимные опросы: «Мы хотели честно понять, что людей радует в работе, а что откровенно злит. Оказалось, что многих волнуют не премии. Большинству важно чувствовать, что их ценят и что их мнение на что-то влияет. Это и стало отправной точкой. Мы начали строить систему мотивации не сверху вниз, а от реальных потребностей команды: запустили внутреннее обучение, организовали корпоративный транспорт и дали бесплатное жильё сотрудникам из других регионов».

Чтобы опираться на факты, смотрите отраслевые исследования консалтинговых компаний, например, Gallup или Hays, участвуйте в отраслевых конференциях, изучайте кейсы коллег по рынку в медиа.

Если заранее не позаботиться об этих вопросах, система может развалиться даже при хорошем запуске.

«Здесь большую роль играет HR-отдел. Они организуют ритуалы, собирают обратную связь, предлагают инициативы. Но ещё важнее личный пример руководителей. Мы в компании всегда вовлекаемся в развитие новых практик, сами менторим и инициируем темы для общего обсуждения. У нас такая открытость «сверху» со временем помогла сформировать живое сообщество. Люди начали сами предлагать идеи, запускать внутренние проекты, обсуждать не только работу, но и личное», — Алексей Шаповалов, основатель аутсорсинговой компании Preama.

Руководитель отдела подбора персонала компании Ecoonka Group Серафима Чумаченко считает, что нематериальная мотивация — ответственность не только HR, но и всей команды: «Если культура живёт только в кабинете кадровиков, она мертва. Настоящие носители и проводники корпоративной культуры — руководители всех уровней, от мастера на производстве до топ-менеджера. Именно они своим ежедневным общением создают ту самую атмосферу, в которой хочется работать».

Чтобы понять, работают ли методы мотивации, руководитель отдела подбора персонала компании Ecoonka Group Серафима Чумаченко рекомендует смотреть на метрики, инициативность сотрудников и собирать обратную связь от команды.

Изменения в метриках. Первое, на что стоит обратить внимание, стали ли сотрудники реже увольняться, особенно ключевые и дефицитные специалисты. Если они остаются, даже если у конкурентов предложения по зарплате выгоднее — это хороший знак. Второй важный сигнал — больше сотрудников приходит по рекомендациям. Обычно люди советуют компанию друзьям, только если им правда комфортно работать.

Обратная связь. По фидбэку от сотрудников можно понять, довольны ли они, чувствуют ли себя вовлечёнными, замечают ли улучшения. Регулярно собирайте обратную связь через опросы. Например, есть классический опрос вовлечённости Gallup Q12. В нём 12 простых утверждений, которые помогают понять, насколько сотрудники заинтересованы в работе, мотивированы и довольны своим опытом. Каждый вопрос оценивают по шкале — обычно от 1 (совсем не согласен) до 5 (полностью согласен), иногда от 0 до 10. Эти утверждения можно менять и подстраивать под свои цели.

Считайте средний балл по каждому вопросу и группе. Если где-то оценка ниже 3,5−4 баллов, значит, есть проблемы, и стоит подумать, как их решить.

Если хотите узнать мнение о конкретных инструментах, можно попросить сотрудников дать открытый фидбэк — что им нравится в этих инструментах и что, по их мнению, можно улучшить.

Создавать опросы можно в Google Forms или Yandex Forms, а отправлять по электронной почте, в личных сообщениях или внутренних мессенджерах.

Инициативность сотрудников. Когда сотрудники сами предлагают идеи, открыто говорят о сложностях и берут на себя ответственность, значит, они чувствуют себя в безопасности и видят своё будущее в компании. Это один из самых точных признаков, что культура живая, а нематериальная мотивация работает.

«Самый простой и честный показатель — вовлечённость, когда люди сами предлагают идеи, берут инициативу, помогают за пределами своих задач, с интересом участвуют в обучении и внутренних проектах. После того как мы начали системно развивать нематериальную мотивацию, внутренний Индекс лояльности сотрудников к компании. Он показывает, насколько люди готовы рекомендовать своё место работы другим.NPS в компании вырос на 30%. Также за последние двенадцать месяцев почти не было конфликтов и увольнений по причине «не нашли себя», — Алексей Шаповалов, основатель аутсорсинговой компании Preama.

Главное, не ждите моментальных результатов. Как отмечает продюсер опыта сотрудников в Точке Аня Борисова, видимые изменения в HR-метриках появляются примерно через 6−12 месяцев после внедрения новых инструментов.

Материальная мотивация — это деньги и прямая выгода: зарплата, премии, надбавки, оплата переработок. Она помогает закрывать базовые потребности, но не всегда вовлекает сотрудников в работу или удерживает их надолго.

Нематериальная мотивация — это всё, что делает работу осмысленной, комфортной и интересной. Например, поддержка со стороны команды и руководителя, возможность развиваться, гибкий график, признание, доверие, забота о здоровье. Она помогает сотрудникам чувствовать ценность своей работы и желание расти.