Санкции за нарушение правил на работе не устраняют первопричину эксцесса. Такой подход устраняет лишь симптом и в долгосрочной перспективе вредит бизнесу. К такому выводу пришёл доцент бизнес-школы Саида при Оксфордском университете Майкл Дж. Гилл, проанализировав результаты более 250 исследований за 40 лет.
По данным исследования, 65% сотрудников по всему миру сталкивались с неправомерным поведением на работе со стороны своих коллег.
Учёные выделяют четыре типа нарушений:
- Эгоистичные — ради личной выгоды. Пример: менеджер проводит сделку через подставного поставщика, чтобы получить откат.
- Просоциальные — ради помощи другим. Пример: сотрудник ускоряет выполнение заказа для недовольного клиента, хотя политика компании этого не требует.
- Нарушения под давлением. Пример: бухгалтер подписывает документы задним числом, потому что так требует руководитель.
- Назидательные — когда нарушение совершается для соблюдения других правил. Пример: служба безопасности игнорирует регламент, чтобы быстрее заблокировать подозрительную финансовую операцию.
Большинство компаний реагируют на все четыре типа одинаково, и в этом ошибка. Прежде чем наказывать, нужно задать два вопроса: было ли поведение конструктивным или деструктивным и было ли оно вызвано личным выбором или обстоятельствами.
Автор советует следовать трём принципам для устранения нарушений на работе:
- Поговорите с нарушителем. Тон определяет результат: если сотрудник чувствует угрозу, он замкнётся. Если понимает, что руководитель пытается разобраться, скорее всего расскажет правду. Это смещает акцент с поиска виноватых на понимание причин.
- Учитывайте, что намерение и последствие — не одно и то же. Когда сотрудники видят, что благие намерения замечают, они охотнее идут на разумный риск и сообщают о проблемах. Когда каждый промах трактуется как корысть, люди перестают проявлять инициативу и начинают скрывать ошибки.
- Замечайте повторяющиеся нарушения. Если одно и то же правило нарушается снова и снова, это сигнал о системной проблеме: нереалистичной политике, противоречии между тем, за что сотрудников поощряют, и тем, что они делают.