Что и как обсуждать на встрече, чтобы она была эффективной

Если бизнес ведёт не один ИП, а хотя бы два человека, без рабочих встреч не обойтись. Если задействована целая команда, совещания придётся проводить регулярно.

Задачи рабочей встречи могут быть такими:

Рассказать о правилах и изменениях. Например, если в организацию пришли несколько новых сотрудников, соберите их, чтобы объяснить процесс работы, правила коммуникации в коллективе, устоявшиеся традиции. Если в компании ввели новые правила, соберите коллектив и расскажите о нововведениях «глаза в глаза». Такое собрание поможет снять страхи сотрудников, не дать хода домыслам и слухам.

Спланировать совместную работу команды. Такие встречи нужны, чтобы все сотрудники понимали, как должен выглядеть проект целиком и какую роль в нём играет каждый отдел. На собрании распределяют роли, обозначают сроки, обсуждают приоритетность задач и подводят промежуточные итоги. В компаниях для этого проводят регулярные планёрки и ретроспективы.

Обсудить стратегию, планы развития. Подобные встречи проводятся регулярно, но не часто, примерно раз в год или раз в полгода. Обычно участвуют руководители подразделений и направлений, эксперты, ключевые специалисты, приглашают Человек, который влияет на проект или бизнес. Это может быть ключевой сотрудник, клиент, инвестор, поставщик и даже государство. Проще говоря, это тот, кто заинтересован в успехе компании и имеет на нее влияние.стейкхолдеров и инвесторов. Обсуждают системные вопросы, решают задачи, которые повлияют на дальнейшее развитие бизнеса. К таким мероприятиям относятся, например, стратегические сессии.

Решить проблему. Ситуативные деловые встречи обычно не бывают регулярными, их назначают для внезапно возникшей конкретной задачи. Например, сгорел склад маркетплейса: маркетингу и отделу реализации нужно понять, на какой рынок перенаправить продукцию. Или надо разделить один отдел на два: руководители отделов и специалисты встречаются, чтобы распределить ответственность и задачи.

Придумать новую идею. Часто одному человеку сложно найти нестандартное решение ситуации, нужен взгляд со стороны. Чтобы сгенерировать как можно больше креативных идей, собирают мозговой штурм. В некоторых компаниях, например, в рекламных агентствах или медиа-редакциях мозговые штурмы могут быть регулярными. Где-то такие встречи могут собирать изредка, для решения конкретного вопроса: например, коллектив салона красоты собирается, чтобы найти идеи для удержания случайного клиента.

Например, чтобы генерировать новые идеи для бизнеса, обмениваться опытом, бизнесмены собирают мастермайнд-группы. Что за формат рабочей встречи и зачем он нужен, читайте в статье «Что такое мастермайнд и как его организовать».

Обучить сотрудников. Эти встречи могут быть регулярными, если в планах HR-отдела стоит ежегодное обучение всех сотрудников новым навыкам. Это может быть воркшоп для решения конкретного вопроса: компания переупаковала свой продукт для новой аудитории, надо обучить отдел продаж работать по новым скриптам. Ещё устраивают тимбилдинги, коучинг, которые развивают софт-скилы и налаживают работу в команде.

Лучше, чтобы рабочая встреча решала только одну из задач. Так внимание участников будет сконцентрировано, а совещание не затянется до вечера. Если вам необходимо решить несколько вопросов, организуйте две встречи. Возможно, часть задач получится закрыть с помощью емейл-рассылки и не собирать для этого людей.

Рабочая встреча — затратное для бизнеса мероприятие. Чтобы убедиться в этом, можно посчитать стоимость планёрки по формуле:

Количество участников х Стоимость рабочего часа каждого сотрудника х Длительность совещания в часах

Если вы считаете, что точно нужно совещание, сначала поставьте цель встречи, а потом подумайте, можно ли достичь этой цели без встречи. Возможно, проинформировать коллег получится по электронной почте, собрать мнения — с помощью анкеты. Если есть возможность отменить рабочую встречу — отменяйте.

Шаг 1. Сформулируйте цель. Без неё планёрки превратятся в формальность, которая отнимает время и деньги. Для постановки цели используйте методику SMART, она позволяет сформулировать конкретные и достижимые задачи. SMART — это английская аббревиатура, в каждой букве зашифрован один критерий.

S — specific — определённая. Один конкретный результат, нет разночтений, все понимают цель одинаково.

M — measurable — измеримая. Есть чёткие критерии достижения цели.

A — achievable — достижимая. Цель должна быть реалистичной.

R — relevant — соответствующая. Цель не должна противоречить стратегии компании и долгосрочным планам развития.

T — time bound — ограниченная во времени. Если конкретных временных рамок нет, выполнение задачи может откладываться, цель не будет достигнута.

Шаг 2. Соберите аналитику. Сведите в одном документе данные, которые нужны для рабочей встречи. Соберите статистику по предыдущим этапам работы компании, подготовьте анализ внешних факторов: ситуации на рынке, действий конкурентов. Так у участников совещания будет больше информации, и будет проще принять решение.

Руководителю, который планирует встречу, нужно донести до участников их личную выгоду от совещания. Если встреча выгодна только руководству, у участников будет ощущение, что их используют, можно столкнуться с саботажем, нежеланием сотрудничать. Например, при выборе новой CRM для компании руководитель продаж может на совещании проголосовать за тот софт, который будет легче всего внедрить в его отдел, получается, он лично заинтересован в таком совещании.

Чтобы узнать, как ещё можно повысить вовлечённость сотрудников в работу, смотрите лекцию «Нематериальная мотивация: как повысить продуктивность сотрудников».

Обязательно укажите, сколько продлится встреча, чтобы участники освободили слот в своём расписании и остальные рабочие дела не пострадали. Оптимальный хронометраж рабочей встречи — 30−40 минут. Если предполагаете, что совещание продлится дольше, предусмотрите перерывы, иначе участники устанут и потеряют концентрацию.

К адженде нужно приложить файлы с аналитикой и материалами, которые вы собрали для совещания.

Готовый документ с повесткой разошлите участникам заранее, так у них будет время подготовиться, ознакомиться с контекстом, сформулировать свою позицию. В итоге встреча будет более структурированной и займёт меньше времени.

Если планёрки проводятся регулярно, сделайте шаблон для адженды, это сэкономит время на подготовку совещания.

Шаг 5. Пригласите участников. Лучше сделать это заранее, за 2−3 рабочих дня до встречи. Вышлите на почту адженду. Убедитесь, что адресат получил и прочитал письмо, для этого можно настроить уведомления.

Шаг 6. Проверьте необходимый софт и технику. В течение рабочей встречи не должно быть технических накладок, иначе время совещания потратится впустую, а участники потеряют сосредоточенность и вовлечённость.

Если совещание будет онлайн, важно, чтобы у всех приглашённых работала платформа для видеоконференций, были пароли и доступы.

Пропишите заранее, что будет на каждом этапе рабочей встречи. Вот так может выглядеть примерный список действий.

Назначьте человека, который будет вести встречу. Это может быть модератор или фасилитатор. Вот в чём отличие этих ролей:

Модератор — это человек, который следит за регламентом. Он контролирует время, задаёт вопросы, смотрит, чтобы все участники могли высказаться. Модератор может обобщать мнения и выводы, подводить итоги обсуждения.

Фасилитатор помогает достичь целей совещания. Он следит за рабочей атмосферой, помогает преодолевать конфликты, вовлекает в обсуждение всех участников группы.

Модератор ориентирован на контроль и структуру процесса, фасилитатор же должен быть более эмпатичным, чувствовать настроение участников, динамику обсуждения.

Если планируется встреча с понятной, несложной повесткой, например, еженедельная планёрка, то вести её может один модератор. Для более серьёзного совещания, такого как стратсессия, могут потребоваться обе роли. Функции модератора и фасилитатора может выполнять один человек, но для этого нужны опыт и навыки ведения рабочих встреч.

На совещании может быть ещё одна дополнительная роль — секретаря. Он записывает совещание и ведёт протокол. После совещания лучше расшифровать запись с помощью нейросетей, на основе расшифровки составить итоговый документ по результатам встречи.

Чтобы эффективно использовать нейросети для решения бизнес-задач, читайте статью «Как составлять запросы в ChatGPT, чтобы получать от нейросети подходящие ответы».

Ведите обсуждение по заранее продуманному сценарию. Не начинайте со сложного вопроса, это может демотивировать сотрудников, они будут внутренне сопротивляться трудностям. Лучше взять для начала незамысловатую рабочую задачу, так участники втянутся в процесс совещания и дальше будут работать в полную силу. Не оставляйте плохое на конец встречи, чтобы собрание не закончилось критикой и негативом.

В течение 1−2 рабочих дней модератор или секретарь совещания формирует документ с итогами. Его необходимо разослать участникам, а можно и тем, кто не был на встрече, но кому эта информация пригодится в работе.

Пример информационного письма по итогам совещания.

Посмотрите в документ с саммари встречи и оцените, сколько решений зафиксировали и сколько задач поставили. Ранжируйте результаты по значимости, то есть насколько идея, которую вы обсудили, важна для бизнес-результатов.

Ещё один вариант оценить эффективность встречи — провести опрос среди участников. Спросите, была ли тема актуальна и своевременна, как повлияли результаты встречи на дальнейшую работу, насколько хорошо организаторы подготовили совещание.

Пригласить пассивных участников. Бывает, что «на всякий случай» зовут людей, решения которых не влияют на их работу и которым она неинтересна. В итоге такие участники всю встречу не отрываются от экрана телефона.

Допустить людей, которые не принимают решение. Если руководитель отправляет на совещание своего подчинённого с формулировкой «сходи послушай» — от такого участника не будет пользы. В приглашении нужно подчеркнуть, что от человека ждут личного участия, и прислать вместо себя зама не получится.

Не вести протокол встречи. Если не зафиксировать ключевые моменты, можно потерять часть информации. Могут возникнуть разногласия, когда участники неправильно поняли, что делать в итоге.

Регулярные планёрки проводятся слишком часто. Например, если команда сидит в одном опенспейсе, им не нужно каждый день собираться на утреннюю планёрку, они и так взаимодействуют в тесном контакте. Планёрки можно сделать еженедельными.

Поговорили, но целей не достигли. Это может произойти, потому что сотрудники ушли от темы или погрузились в критику отдельного вопроса. Чтобы такого не было, за встречей должен следить модератор.

Достигли целей, но разругались во время обсуждения. В таком случае стороны могут на словах даже согласиться с итогами совещания, но вряд ли будут эффективно воплощать в работу результаты встречи.

Встреча нецелесообразна, на неё потратили слишком много времени и ресурсов. Например, отвлеклись от основной работы на 4 часа, сняли дорогой зал, арендовали оборудование, а цена решения не была столь высока.

В видеолекции рассказали, как подготовиться к встрече, стимулировать участие каждого, конструктивно обсуждать идеи и фиксировать результаты, чтобы совещания проходили быстро, а договорённости не терялись.

Это мероприятие, где собираются сотрудники, руководство компании, инвесторы, партнёры, словом, все, кто заинтересован в деятельности организации. Она обмениваются идеями, вырабатывают решения по текущим вопросам или стратегии развития.

Рабочие встречи бывают регулярными или ситуативными. Регулярные — это планёрки, ретроспективы, где сотрудники и отделы отчитываются о проделанной работе, стратегические сессии. Ситуативную встречу руководство может собрать для решения текущей ситуации, например, разделение одного отдела на два.