Бизнес-откаты: почему изменения буксуют и как решить проблему

Самая частая ошибка случается ещё до того, как компания начинает внедрять изменения. Часто руководство относится к изменениям, как к способу решить какую-то локальную проблему. Например, если продажи низкие, появляется идея провести обучение для продавцов по новым техникам общения. То есть руководство рассчитывает поменять конкретный бизнес-процесс, который на данный момент плохо работает.

Компания — это система, в которой всё связано. Скорее всего, она работает наилучшим образом в текущих условиях. Изменить один бизнес-процесс, не учитывая устройство компании, будет всё равно что пытаться пришить рыбе ноги. В своей среде она прекрасно плавает, но на суше, даже с ногами, не будет эффективной.

Если хотите, чтобы изменения в компании проходили гладко, проанализируйте, какая у вас компания, на каком этапе жизненного пути она находится, каковы внутренняя культура и ценности. Например, в компании с семейной атмосферой трудно будет внедрить жёсткие бизнес-процессы, направленные на увеличение дохода. Такие изменения будут буксовать, потому что не учтена культура компании.

То же самое может произойти, если компания, наоборот, ориентирована на результат, а руководство пытается ввести правила и процедуры для упрощения жизни сотрудников, которые привыкли работать иначе. Иногда руководители пытаются внедрить такие ценности, как инновационность и инициативность, но если культура компании их не поддерживает, а руководство не учитывает обратную связь сотрудников, такие изменения не приживутся.

Изменения в компании в первую очередь должны быть интегрированы в её текущую систему, учитывая её культуру, этап развития и внутренние ценности. Это позволит достигнуть долгосрочных улучшений и сделать изменения устойчивыми.

Ещё одна распространённая ошибка — желание инициаторов изменений увидеть немедленные результаты. Но изменения требуют времени, на пути к ним неизбежно возникнет сопротивление. Будьте готовы к долгому пути, на котором нужно отмечать прогресс и при необходимости корректировать курс.

Цели компании должны быть понятны каждому, сотрудники должны принять их. Если цели существуют только на бумаге, и даже топ-менеджмент не считает их своими, это будет снижать мотивацию сотрудников и повышать сопротивление изменениям.

Часто причина нововведений сводится к желанию увеличить прибыль, но большинство сотрудников не считают это мотивацией. Им важно знать, что компания стремится стать лучше, расти, преодолевать вызовы и достигать значимых целей. Если сотрудники видят смысл в изменениях и соглашаются с ними, процесс идёт легче.

Перед внедрением изменений учитывайте мнения и настроения сотрудников. Важно выяснить, что они думают, чего хотят и как видят свою работу. Это позволит адаптировать изменения с учётом их видения и минимизировать сопротивление.

Важно помнить, что столкновение с сопротивлением или критикой — это не повод избавляться от несогласных. Напротив, они могут предоставить ценную информацию о том, что не работает и почему, поэтому их стоит выслушать. Это не значит, что нужно принимать все их недовольства за чистую монету, но понимание их взглядов точно поможет.

Если сотрудники чувствуют, что их слышат, это снижает уровень напряжения. Даже если отношение к нововведениям кардинально не изменится, корректировка информации и объяснение целей могут улучшить ситуацию.

Любую задачу в компании выполняют люди. Даже если вы внедряете сложную CRM-систему, для эффективной работы люди должны быть готовы её использовать и не саботировать процесс. При этом любые изменения — это стресс. Вспомните, как раздражает обновление интерфейса привычного приложения, пока не привыкнешь. Важно понимать, что люди живут в этом стрессе, и от того, как быстро они его преодолеют, во многом зависит успех изменений.

В стрессовых ситуациях руководство часто дистанцируется, просто декларируя: «Мы делаем так, идём вот так». В лучшем случае HR-отдел коммуницирует по этому поводу, что часто усиливает эмоциональное напряжение и может привести к саботажу. Чтобы этого не произошло, важно постоянно общаться с сотрудниками.

Нельзя перекладывать эту задачу только на HR. Когда руководство компании молчит, а радостный HR пишет сообщение: «Ребята, поздравляю, с завтрашнего дня живём по-новому», сотрудники не понимают, с чего вдруг, что за этим стоит, что повлекут эти изменения. Они не могут задать вопросы или озвучить видимые им риски. В этом случае HR остаётся крайним, хотя задача коммуникации с сотрудниками по важным вопросам и/или изменениям лежит на лидере. На то он и лидер.

Поэтому руководители должны разговаривать со своими подчинёнными, а затем с вышестоящими руководителями, обеспечивая открытый и свободный поток информации в компании. Тогда изменения будут проходить легче. Если где-то есть стопор, если кто-то говорит: «Ко мне не ходите, мне это не рассказывайте, мне это не интересно», это точка, в которой начнётся накопление напряжения и может произойти взрыв недовольства.

Культура непрерывного обучения и адаптации к изменениям заключается в том, что в компании считается нормальным, что мы экспериментируем, пробуем что-то новое и на чём-то спотыкаемся.

Любые изменения требуют готовности к тому, что процессы будут на первом этапе проходить с трудностями и неизбежно станут менее эффективными в первое время. Это подтверждено многими исследованиями, в том числе кривой Бандуры, которая показывает, что навык сначала падает, а потом растёт. Поэтому культура обучения и адаптации к изменениям непосредственно связана с культурой отношения к ошибкам.

Сотрудники часто боятся терять в эффективности, потому что боятся потерять статус профессионала, если это может повлечь за собой увольнение или лишение премий. И в таком состоянии они будут сопротивляться любым изменениям и обучению. В результате онбординг будет проходить формально, без реальных изменений в поведении и работе.

В компаниях часто внедряют изменения повсеместно без пилотных проектов, не проверяя, как они работают, что приводит к шоку у сотрудников. Или, наоборот, обсуждают необходимость изменений, но боятся ошибиться, и потому ничего не меняется. Важно создать пространство для ошибок и тренировок, чего часто не хватает в реальном бизнесе. Это пространство должно быть описано и организовано, например, есть проекты и клиенты, с которыми нельзя ошибаться, а есть те, на которых можно экспериментировать. Однако ошибки, связанные с халатностью, а не с попытками внедрить что-то новое, неприемлемы.

Есть такая формула: эмоции по поводу мероприятия равны факту минус ожидания. Если ожидания были завышены, а реальность их не оправдала, человек будет разочарован. Если, наоборот, ожидания не были высокими, а реальность их превзошла, эмоции будут положительными. Поэтому чтобы избежать разочарования, нужно управлять ожиданиями.

Это возвращает нас к планированию: какие изменения нужны, для чего, чего ожидать, в какие сроки, как отслеживать, что движемся в правильном направлении. Сотрудники также должны иметь эту информацию, чтобы их ожидания совпадали с реальностью.

Эта формула объясняет, почему руководители часто не хотят ничего рассказывать сотрудникам. Они боятся, что если поделятся планами, у сотрудников возникнут ожидания, а затем не оправдаются. Поэтому информацию скрывают. Но даже если ничего не рассказывать, ожидания всё равно будут. Более того, они могут быть далеки от реальности. В нынешней ситуации люди склонны видеть во всём угрозу, что только увеличивает их напряжение и сопротивление изменениям.

Прозрачность, объяснение целей и их согласование с сотрудниками — это основа. У компании есть свои цели, у сотрудников — свои. Люди живут не только целями компании. Управление мотивацией заключается в понимании направлений интересов сотрудников и подборе задач, которые соответствуют этим интересам. Если цели компании и сотрудников совпадают, эффективность растёт. Если не совпадают, сотрудник будет работать менее эффективно, делая лишь то, что нужно, чтобы избежать наказания, а не потому что ему этого хочется.

Руководитель должен управлять мотивацией внутри своего подразделения, а топ-менеджер — среди лидеров своих подразделений. Не надейтесь, что сотрудники сами разберутся, даже если им хорошо платят. Разговаривайте, поясняйте и координируйте цели. Если цели не совпадают, будьте готовы заменить такого сотрудника, потому что он перестанет быть эффективным для компании.

Руководители часто относятся к проведению индивидуальных встреч с сотрудниками как к странной обязанности, которая отнимает время. Но эти встречи необходимы. Чтобы проводить их, руководитель должен уметь вести менторовский диалог, в котором он увидит, как раскрываются сотрудники, чем они живут и чего хотят. Важно уметь распознавать неискренние ответы, так как сначала сотрудник может не доверять и бояться, что его слова будут использованы против него. Руководитель должен уметь видеть и слышать невербальные сигналы и эмоциональные отклики. Через такие диалоги получится лучше понять, как устроен коллектив и как сделать из него команду, готовую к изменениям.

Ориентироваться на удовлетворённость сотрудников в образовательном процессе — изначально проигрышная стратегия. Важно понять, для чего компании обучение.

Оно необходимо, чтобы сотрудники привносили что-то новое в процессы компании, и не нужно, чтобы сотрудники были просто довольны. Во втором случае оно становится не корпоративным образованием, а частью социального пакета. Но если вы используете тренинги и курсы для повышения удовлетворённости сотрудников, тогда, конечно, используйте этот критерий.

Во всех остальных случаях, чтобы инвестиции окупались, компания должна понимать, какие изменения она хочет видеть в результате обучения, что должно измениться в поведении сотрудников, в процессах. Установите чёткие KPI, а в случае обучения — поведенческие показатели.

Компании часто не задумываются об этом. Например, к нам компания обращается с запросом обучить сотрудников эмоциональному интеллекту. Тогда мы задаём вопросы: а для чего, что должно измениться? Часто ответов на эти вопросы нет. И когда образовательный процесс организуется таким образом, не стоит ожидать, что инвестиции окупятся.

Иногда бывает и так: пока выясняешь с заказчиком, что должно измениться в поведении сотрудников, становится ясно, что обучение вообще не нужно. Проблема может быть в ошибках в бизнес-процессе или в зонах ответственности, и тогда решать её нужно там. В некоторых проектах всё начиналось с идеи образовательного процесса, а в итоге приходили к выводу, что нужно подтянуть навыки руководителя или перераспределить обязанности.