«Своё дело — это наивысшая степень самореализации»
— Ты много лет строила успешную карьеру в корпорациях, была гендиректором крупных медиахолдингов, как тебе дался переход в предпринимательство и малый бизнес?
— Тяжело. Я пятнадцать лет была первым лицом и гендиректором медийных компаний. В какой-то степени эта роль стала моей идентичностью. Когда я от неё отказалась, пришлось обнулиться, потому что я не могла просто сказать: «Я предприниматель». Сначала мне нужно было самой себе доказать, что это так.
Кроме того, пришлось отказаться от наработанных систем, которые давали безопасность: зарплаты, статуса, влияния. Но я для себя чётко понимала: чтобы выйти на следующий уровень и реализовать свой потенциал, нужно как ракета отделить этот хвост, он должен сгореть.
— Почему ты вообще решила уйти из найма?
— Я чувствовала, что уже реализовала свой потенциал в корпоративном мире, и хотела создать что-то своё, а не просто масштабировать чужой классный бизнес.
В том числе потому что я чётко осознала: всё, на что я направляю своё внимание, у меня получается классно. Неважно, что это — мои дети, мой дом либо моя команда. Всё, что было в зоне моего внимания, любви и контроля, всегда давало мне наибольшую энергию, наивысший результат и прибыль. Поэтому я решила, что уже созрела, чтобы уйти в сферу, где результат будет зависеть от меня целиком, как бы это ни было сложно.
Я считаю, что своё дело — это наивысшая степень самореализации.
— Со стороны может показаться, что ты просто села, подумала и решила, но это, наверняка, не так. Были какие-то инструменты, которые помогли оценить решение и убедиться, что оно правильное?
— На самом деле, решение об уходе из корпорации созревало больше года. В том числе потому что мне было важно закрыть ряд проектов, которыми я занималась пять лет. Например, сделка с Netflix. Это был мой персональный гештальт. В конце 2020 я закрыла сделку, а в начале 2021 ушла.
Если говорить про инструменты, я несколько раз в году провожу самопроверку: спрашиваю себя, что даёт мне энергию, что её отнимает, приносит ли текущее занятие удовольствие и где ещё я могу реализоваться. Если замечаю, что количество негатива начинает превышать позитивные моменты, я задумываюсь о переменах. У меня так было несколько раз на моём профессиональном пути, когда я понимала: если сейчас не совершу кардинальные изменения, начну умирать как личность, мне нужно перевозрождаться.
Другим важным инструментом был список всего, что я сделала за свою жизнь, каких результатов достигла. Я его составила и сказала себе: «Если я вот это всё уже сделала, неужели я должна отказаться от того, чтобы попробовать сделать что-то новое? Я могу себе это позволить».
Ещё у меня есть астролог, и он мне сказал: «Оль, у тебя есть персональная миссия — ты из хаоса создаёшь красоту и систему. И когда ты этот хаос структурировала, тебе нужно уходить, идти в новое».
Вообще, я считаю, что инструменты могут быть какие угодно, если они помогают тебе чётко осознавать себя, свои желания и ценности.
«Чтобы выжить, я должна была пересмотреть свои корпоративные подходы и по сути начать с нуля»
— Что ты осознала про малый бизнес, когда начала строить свой стартап? Были какие-то ошибки, которые ты совершила, потому что пришла из корпорации?
— Наверное, у меня по-другому бы и не получилось, но ошибкой было пытаться сразу делать бизнес корпоративным, масштабным. Стартап надо развивать шаг за шагом, практически с нуля.
Потому что в корпорации у тебя есть большое количество инструментов и ресурсов, которых нет у стартапа. Условно, ты можешь позволить себе рекрутинговое агентство, у тебя есть HR, большая команда, которая проверит кандидатов, проведёт собеседования и до тебя дойдёт один человек из ста.
Изначально я хотела создать более широкую структуру, назовём ее корпоративной. Но в своём бизнесе эта история не работает, как минимум потому, что у тебя ограниченные ресурсы. Мы сильно поменяли структуру, сделали её более линейной.
Люди, которых ты нанимаешь в стартап, тоже нужны другие. Часто люди, которые были успешны в большом бизнесе, неуспешны в стартапах, потому что они привыкли, что процесс идёт, десять человек рядом этот процесс поддерживают. А в малом бизнесе ты должен быть готов делать всё и сразу. Для этого нужен совершенно другой набор навыков.
И вот это главное, чему мне пришлось научиться. Потому что я начала строить бизнес с большим корпоративным запалом, пусть даже в сто раз меньшим в сравнении с тем, с каким работала раньше. Но мне всё равно пришлось как с луковицы снимать с себя корпоративную шелуху, оставляя только действительно необходимое, что будет двигать бизнес вперёд.
Но избавляясь от шелухи, ты и сам сильно оголяешься, и должен быть готов к тому, что многое будешь делать сам. И через этот опыт ты растёшь. Главное, не сломаться, потому что количество нюансов и задач, которые ты должен держать в голове и решать, чтобы колесо бизнеса крутилось, становится огромным.
— В какой момент ты поняла, что корпоративный подход не работает?
— Я поняла это в момент мобилизации. Мы запустились весной 2022 года, и мне казалось, что я смогу довести проект до состояния, когда он начнёт стабильно расти, мы сможем абсорбировать структуру, косты, мой подход и видение.
Но случилась мобилизация. Шандарахнуло так, что я поняла, что стою перед выбором: сильно ужаться и отказаться от всего лишнего или закрыть проект. Чтобы выжить, я должна была пересмотреть свои корпоративные подходы и по сути начать с нуля.
— Как тебе далось это решение?
— Это было реально выживание и самый сложный период в моей профессиональной жизни.
У меня было много тяжёлых моментов в карьере, потому что я активный человек. Ты знаешь, в корпоративном мире есть люди, которые присоединяются к системам и медленно плывут по течению. А я всегда была драйвером революции системы — изменяла места, в которые приходила, и делала то, что вначале казалось нереальным, как та же сделка с Netflix.
Я всегда двигаюсь в сторону невозможного, но самый большой вызов случился именно в предпринимательстве. Запустить бизнес в 2022 году — это был трёхкратный челлендж. Если смог через него пройти, много чего сможешь преодолеть ещё.
Все вокруг говорили: «Ты с ума сошла — вкладывать свои деньги в Россию, в фешн-бизнес и в проект, который завязан на импорт». Я это слышала от людей, которые много лет в этом бизнесе, и шла дальше.
Но самое сложное было работать с людьми в таких условиях. Хочется матернуться, но скажу так: люди просто офигевают от происходящего, а ты пытаешься что-то создать, вдохновляя этих людей. Созидание в состоянии выживания — очень сложная задача.
— Что ты чувствовала в тот момент?
— Чувствовала себя так, словно решила сажать цветы на минном поле.
Если бы я не прошла тот путь, который прошла до этого, включая развитие физической, эмоциональной, интеллектуальной и энергетической осознанности, я бы не смогла всё это преодолеть. И если бы не было управленческого опыта, на который я тоже опиралась.
— Ты сказала, что сложнее всего в тот момент было работать с людьми, вдохновлять их. Как ты это делала?
— Во всех обстоятельствах я управляю через картинку будущего: видение того, что мы создаём, с каким смыслом, с какими ценностями. По факту — через вдохновение. Но это должен быть не просто трындёж о каких-то своих мечтаниях. Люди должны чувствовать и верить тебе, что ты сам способен через это пройти.
При этом нужно быть готовым, что в сложные кризисные минуты все люди проявляются по разному. Некоторые сразу говорят: «Всё, я убегаю. Я не верю и вообще я выгорел». А есть люди, которые, наоборот, проходя через трудности, хотят что-то создать.
Я очень люблю, когда в команде есть люди с детьми. Потому что дети — это самое быстрое, что приводит тебя в чувство. Когда у тебя дети, ты не можешь долго отлетать и размышлять. Ты должен быстро пройти стадию офигевания и сразу перейти к тому, что можешь сделать здесь и сейчас.
Дети очень сильно тебя приземляют — с ними чувство ответственности включается гораздо быстрее. У меня самой два сына и дочь, и наверное, дети — один из главных тренеров по тайм-менеджменту и ответственности, которую ты перенимаешь и потом активно используешь в лидерстве.
— А как ты транслируешь видение команде? Делишься амбициозными планами?
— Я как раз не делюсь всеми своими амбициозными планами. Если я буду говорить команде, где я хочу оказаться, мне кажется, не все это переварят (улыбается). Я декомпозирую планы и продукт, сама участвую в их реализации.
Например, когда создавали приложение, я буквально рисовала экраны, искала референсы, переделывала всё самостоятельно, чтобы приложение соответствовало видению. Так же с закупками, с созданием контента. Ты реализуешь видение вместе с командой и на примере показываешь: это мы, это не мы, почему это не мы.
В самом начале, когда у тебя ещё нет продукта, ты доносишь видение простым языком в личных беседах. На следующем этапе ты уже говоришь: «Вот наш продукт, вот наши закупки, вот наш контент. Мы создаём современный мультиплатформенный ритейл». И постепенно у людей появляется доверие к тебе и твоему видению, потому что они начинают считывать его и целостность того, что ты говоришь и делаешь.
И я всегда говорю, что чем больше целостности между тем, что ты думаешь, что ты говоришь и что ты делаешь, тем больше доверия к тебе как к лидеру, к твоему продукту. Потому что эта целостность считывается во всех точках соприкосновения с тобой, твоим личным брендом или твоим бизнесом.
— Ты рассказала, что многое в бизнесе делаешь сама. Как ты видишь свою роль в компании сейчас?
— Пока я очень операционный CEO, но это меняется. Например, чтобы наладить контент, у меня ушло полтора года, почти два. И есть другие процессы, в которые я была сильно вовлечена раньше, а сейчас они уже налажены, все говорят на одном языке, видение считывается, и я выхожу из них.
Где-то наоборот. Например, сейчас мы строим офлайн-пространство, а я являюсь носителем концепции, которую нужно донести до строителей, подрядчиков, команды. Это требует очень много сил, энергии и персонального участия.
То же самое с иностранными закупками. В отношении России есть очень много предрассудков, и собственник, как никто другой, может с помощью своего участия сокращать расстояние и недоверие. Поэтому я общаюсь со всеми брендами, выстраиваю отношения с партнёрами, езжу на выставки.
В общем, какие-то процессы я уже настроила и отпустила, но каждый следующий виток развития компании всё равно требует большого персонального участия.
«Урвать победу здесь и сейчас — уже давно не мой путь. Это дорога в никуда»
— Ты сказала, что не смогла бы преодолеть кризис в 2022 году, если бы не развивала осознанность. Мы вообще в разговоре часто возвращались к этой теме. Что для тебя значит быть осознанным лидером?
— Осознанное, или аутентичное, лидерство — это лидерство, при котором ты чётко понимаешь себя, свою систему ценностей, свои сильные и слабые стороны, от чего и к чему ты хочешь прийти.
Мне кажется, многие болезни, депрессии и сомнения возникают из-за несоответствия твоей текущей и желаемой жизни. Для меня осознанное лидерство — это путь к сокращению дистанции между ними. Когда ты осознаёшь, как ты хочешь жить, в каком окружении, что тебя драйвит, что даёт энергию. И это помогает тебе постоянно сокращать дистанцию.
Ты не терпишь, не торгуешься с собой: «Ну ладно, на работе я работаю, а вот потом приду домой, помедитирую». Потому что это не работает: ты будешь постоянно сливать энергию на нелюбимой работе, а после безуспешно пытаться её восполнить. Так ты превращаешься в несчастного человека, потому что живёшь разными жизнями.
Только когда ты слышишь и понимаешь себя и действуешь, исходя из этого понимания, ты развиваешься как лидер и в корпоративном, и в предпринимательском мире.
— А как ты к этому пришла, у тебя был такой период в жизни?
— Я столкнулась с этим лет двадцать назад. Мне тогда было 24 года, я работала в юридическом департаменте AB InBev и покупала завод у Олега Тинькова. Сделка была настолько сложной и стрессовой, что в какой-то момент я поняла, что два месяца сплю по три часа, теряю память, волосы, здоровый вид кожи и не знаю, что с этим делать. То есть мой путь в осознанное лидерство начался с полной потери энергии и здоровья, потому что я не знала, как восполнять свой ресурс.
Я была молода и прекрасна, и мне не хватало знаний, как обращаться со своим телом. Я могла питаться сникерсами, спать по два часа и думала, что смогу жить в таком режиме. Но оказалось, что так не работает — я тогда накопила столько стресса, что в один момент словно упала в яму.
Я начала искать пути, как из неё выбраться. Первым делом начала работать со своим физическим состоянием. С этим мне сильно помог Анри Шено. От него я узнала про питание, чекапы, как по показателям в крови отслеживать своё состояние. Так физическая осознанность стала базисом для того, чтобы дальше заниматься собой.
Потом я пришла в медитацию. Практика помогла мне возвращаться к себе, не реагировать на раздражители, сохранять дистанцию между моей реакцией и импульсами из внешнего мира. И сейчас я практикую ведическую медитацию.
— Можешь привести пример, как ты применяешь осознанное лидерство на практике?
— Это происходит постоянно. Наверное, самым понятным примером будут переговоры. Чем сложнее сделка, тем важнее твоё состояние. Если ведёшь переговоры из состояния изобилия, гармоничного партнёрства, это сразу чувствуется. А если приходишь с кувалдой или административным ресурсом, ставишь себе планку и пытаешься реализовать свои амбиции, это всё усложняет.
Например, у нас каждый день сложные переговоры с зарубежными поставщиками. Каждый раз, прежде чем войти в эти переговоры, я сканирую и анализирую себя и своё состояние: я не должна выглядеть как отчаявшаяся, сумасшедшая русская предпринимательница, которая пытается выбить лучшие условия.
Когда встречаешься с человеком, сразу думаешь: как ты звучишь, контролируешь ли ты доверие, что ты хочешь получить от этой встречи — построить долгосрочные отношения или урвать победу здесь и сейчас? Последнее — уже давно не мой путь. Я считаю, что это дорога в никуда.
Буквально на прошлой неделе я встречалась с застройщиками, с которыми мы находимся в сложных отношениях, потому что они сдали объект не вовремя. В переговорах с ними я каждый раз обращаюсь к своим наработанным подходам, которые уже много раз спасали на более сложных проектах и сделках: убираю эмоции, убираю эго, контролирую состояние.
Если каждый раз ты к этому обращаешься, создаёшь правильную атмосферу на встрече — это даёт долгоиграющий результат.
— Что ты делаешь, когда оказываешься в стрессовой ситуации? Когда эмоции переполняют, и если дать им волю, то можно испортить отношения с партнёром или переговоры. Как ты создаёшь пространство между эмоцией и реакцией?
— У меня есть наработанные практики, которые срабатывают почти на автомате. Сначала я считаю про себя до пяти. Беру паузу. Потом сажусь и составляю список того, на что я могу повлиять, а что находится вне зоны моего контроля. Всё, на что я не могу повлиять, я откладываю, перестаю об этом думать. И фокусируюсь на том, что могу.
У меня было много сложных и эмоциональных переговоров с влиятельными людьми, которые могли начать орать, вскакивать с места, выдёргивать волосы у себя на голове. Тогда я тоже перенаправляла внимание на то, что могла контролировать — на своё дыхание. Считала до пяти, улыбалась и следила за дыханием.
В такие моменты нужно поменять атмосферу, и если ты будешь реагировать как собеседник, твоё напряжение столкнётся с его, и ничего хорошего не произойдёт. Важно осознавать свою цель: войти в состояние гнева и всех раскидать или прийти к тому результату, которого хочешь? Если хочешь прийти к результату, не реагируешь.
— Как осознанное лидерство влияет на отношения с командой?
— Есть две вещи, которые всегда приходят с осознанным лидерством — эмпатия и коммуникация.
Во-первых, ты начинаешь больше чувствовать. Если ты научился осознанности, настроил свои локаторы, ты начинаешь постоянно замечать эмоции и состояния других людей.
Например, у меня часто бывает, что я знаю, что человек точно уйдёт из команды. Это осознание приходит намного раньше, чем человек даст об этом знать. Получается, я предупреждена наперёд. Иногда я даже думаю: «Ну, нет! Вроде всё хорошо: сидит вот, работает». Но я уже словила это ощущение, и оно проигрывается со временем.
Во-вторых, тебе становится проще говорить с командой. Я была в ситуациях, когда руководители мыслили так: «Я начальник — ты дурак. Ты должна делать так, как мне удобно, как я хочу». А у меня в бизнесе такого вообще нет. Я считаю, что такие авторитарные методы управления — это зло.
Осознанный лидер умеет убеждать не через спор, не ломая через колено, а делясь с сотрудниками информацией, своими мыслями и убеждениями. А они либо примут их и разделят, либо выскажут своё мнение и объяснят, что в этой истории для них не работает. И тогда я могу попробовать дать больше информации и лучше раскрыть свои убеждения. Как правило, это срабатывает. Сотрудники тебя слышат и понимают.
— Кто-то может прочитать это и подумать: «Это всё здорово, но работать кто будет? Зачем тратить время на разговоры, кто как себя чувствует»…
— Тут речь про другое. Как кто себя чувствует, ты просто считываешь. А я говорила про ситуацию, когда ты видишь, что у кого-то из команды есть сопротивление. Если не вскрыть это сопротивление, человек начнёт внутри себя бороться с задачей, потому что он видит её и решение по-своему. И это сопротивление, как плесень, может распространиться на всё. Если ты замечаешь сопротивление, ты говоришь: «А ну-ка, Иванов, давай обсудим, почему у тебя скепсис на лице?». И всё — ты сказал, вы обсудили, ситуация разрядилась и ушла.
На примере сделки с Netflix — они думали, что мы будем цензурировать их контент, но прямо об этом не говорили. И у нас происходили такие типичные американские переговоры, где все такие милые, что-то обсуждают. В какой-то момент я поняла, что именно это их волнует, и сказала: «Коллеги, я могу быть не права. Но правильно ли я понимаю, что продвинуться дальше вам мешает переживание, что мы будем цензурировать контент?» За столом сразу появилось облегчение, потому что их опасения вскрыли и озвучили. Мы это обсудили и двинулись дальше. Вот и всё.
— Ты как-то растишь осознанность внутри команды?
— Ты знаешь, я думаю, что весь NUSELF на самом деле про осознанность. Просто я не говорю: «Ой, мы все такие осознанные». Но контент и продукт, который мы создаём, товары, которые отбираем с отказом от логомании в сторону более качественных вещей — это всё про осознанность и осознанное потребление. И по факту, то, что ты делаешь и как ты это делаешь — это всё ориентиры для тех, кто с тобой работает.
Но бывает, конечно, что не в коня корм.
Самое деструктивное, что может быть — это заражённый скепсисом, недовольный, не разделяющий твои ценности человек. Он начнёт это распространять вокруг. Поэтому я быстро увольняю людей, если понимаю, что это не что-то временное, а в целом его состояние по жизни. Я не хочу, чтобы кто-то вытягивал энергию у моего коллектива или продукта, особенно когда коллектив небольшой.
В корпорациях я тоже с этим сталкивалась. Если у тебя неправильный или гнилой человек на борту, это отнимает много энергии. Но в корпоративном мире ты осознанно принимаешь решение, что не можешь на всё повлиять. Если можешь, увольняешь, если нет — изолируешь таких людей от команды.
В своём бизнесе у тебя есть контроль. Поэтому нужно освобождаться, менять людей. Иначе ты сам по себе будешь всё делать правильно, вкладываться в проект, но дотащить ничего не можешь, потому что постоянно будешь латать дыры, сливать энергию на деструктивных людей.
