Ситуационное лидерство: как вырастить сотрудников, на которых можно положиться

Если вы как руководитель применяете разные стили управления в зависимости от уровня готовности сотрудника, команда будет расти, а мотивация оставаться на высоком уровне. Вот как ситуационное лидерство помогает в бизнесе:

Повышает эффективность команды. Вы подбираете стиль управления под каждого сотрудника, благодаря этому люди работают продуктивнее и увереннее.

Помогает удерживать ключевых сотрудников. Вы тоньше чувствуете мотивацию и вовлечённость, можете вовремя поддержать, переключить или вернуть интерес к работе.

Развивает людей и усиливает команду. Вы не просто распределяете задачи, а помогаете сотрудникам расти от новичка к надёжному профессионалу. Это снижает зависимость от внешнего найма.

Освобождает время. Мотивированных и опытных сотрудников можно отпускать в самостоятельную работу. Вы меньше погружаетесь в рутину и больше в развитие бизнеса.

Снижает риск выгорания и вашего, и команды. Когда вы не пытаетесь всех контролировать одинаково и распределяете внимание по ситуации, исчезает перегрузка и эмоциональное истощение.

Ситуационный стиль лидерства — это не отказ от авторитета, а его более глубокая форма.

Некоторые предприниматели считают, что если подстраиваться под людей, можно потерять авторитет. Вот что об этом говорит Елена Победоносцева: «В голове у многих руководителей сидит образ «настоящего лидера» — жёсткого и последовательного. Но если руководитель осознанно меняет стиль, отталкиваясь от уровня подготовки сотрудника и от его мотивации, он не теряет авторитет, а усиливает его. Люди чувствуют: им управляет не «шаблон», а человек, который умеет видеть и понимать, с кем он работает. Авторитет не теряется, он переходит в другую форму. Не из страха перед всегда строгим руководителем, а из уважения. Когда руководитель всех ругает или всех хвалит, это говорит о его управленческой негибкости. Авторитет в таких случаях держится на страхе или растворяется в доброжелательности».

Теорию о ситуационном лидерстве создали эксперты в области управления командами Пол Херси и Кен Бланшар. Они выделили 4 уровня готовности сотрудника к задаче.

Пол Херси и Кен Бланшар дали характеристику каждой группе сотрудников и рассказали, как нужно себя с ними вести.

Кто это. Человек, который только начинает выполнять новую для себя задачу. Он полон энергии и желания разобраться, но пока не умеет — не хватает опыта и практики. Это не обязательно стажёр: если, например, опытного дизайнера впервые назначили тим-лидом, в управлении он тоже будет «новичком».

Стиль лидерства: направляющий. Важно, чтобы вы поддерживали сотрудника на всех этапах задачи или проекта, давали ему чёткие инструкции и мотивацию. Чем больше внимания и руководства, тем лучше.

«Новичок» старается быть «правильным». Он задаёт много вопросов, держится настороженно, вникает, наблюдает, пытается угодить и получить подтверждение, что «делает всё как надо». Если спросить: «Что тебе пока непонятно в работе?», ответ, как правило, будет развёрнутым. Это значит, что человек в стадии включения, ему нужна поддержка и уверенность, что за ним наблюдают не для оценки, а чтобы помочь» — Елена Победоносцева, консультант по управлению персоналом.

Пример. Саша работал менеджером по работе с клиентами — он общался с людьми, рассказывал про продукт, собирал обратную связь и сообщал команде, если кто-то из клиентов предлагал способы улучшения товара. Его повысили до руководителя команды — теперь он управляет другими менеджерами. Ему приходится обучать и развивать команду, решать сложные конфликты с клиентами, контролировать качество работы сотрудников и повышать их мотивацию. В новой роли Саша «новичок», несмотря на опыт в профессии. Ему нужен направляющий стиль: пошаговая поддержка, разбор ситуаций и обратная связь.

Кто это. Этот сотрудник понял, что его работа не всегда лёгкая и интересная. Он уже не так воодушевлён, как вначале. Его теперь нужно не только учить, но и поддерживать, чтобы он не ушёл.

Стиль лидерства: наставнический. Давайте подробные указания сотруднику и объясняйте, почему стоит поступать именно так. Поддерживайте сотрудника и не давайте ему разочароваться в себе, даже если он плохо сделал свою работу.

«В идеальном мире сотрудник из старательного «новичка» вырастает в компетентного «драйвера», которому можно делегировать задачи, и знать, что всё будет сделано как надо.

Но не всегда получается пройти этот путь без потерь: где-то у руководителя не хватает времени, где-то задачи оказываются сложными. В таких случаях сотрудник может перейти в категорию «разочарованного» — он ещё не набрался компетенций, но уже потерял запал. Он может уйти из компании в поисках более понятных условий и задач, поэтому в компании важно выстраивать адаптацию новичков и прикреплять к ним наставников» — Ольга Жданова, лидер команды обучения и развития в Точке.

Пример. Руководитель маркетингового агентства Олег дал новому редактору Саше больше свободы, но статьи стали публиковать с ошибками, дедлайны регулярно срывались, а общий тон контента перестал соответствовать стилю агентства. Олег заметил, что Саша становится всё более замкнутым и теряет уверенность в своих силах. Сейчас Саше нужен наставнический стиль, чтобы поверить в свои силы и продолжать расти.

Кто это. Этот работник уже хорошо справляется со многими задачами сам. Он неплохо делает свою работу, но утратил прежний энтузиазм и не хочет расти. Часто «уставшими» становятся опытные и мотивированные «драйверы»: так случается, если то, что они делали, уже неинтересно, а новых возможностей для развития они не видят.

Стиль лидерства: поддерживающий. Повышайте мотивацию сотрудника к работе, поддерживайте его начинания и создайте условия, в которых он снова почувствует ценность своей работы и захочет развиваться. Чтобы «драйвер» не стал «уставшим», говорите с ним о развитии и дальнейших перспективах его роста в компании. Избегайте Это когда руководитель слишком сильно контролирует работу своих подчиненных, вникает в каждую мелочь и принимая решения, которые сотрудники могли бы принять сами.микроменеджмента или Это когда руководитель внезапно появляется, раздает всем указания, а потом так же быстро исчезает. При этом они не особо вникают в детали и не предлагают реальных решений.чайка-менеджмента с такими сотрудниками.

«Уставший» — это человек на автопилоте. Он не спорит, не предлагает, не проявляется. Делает только то, что от него просят, и ровно на том уровне, чтобы не было претензий. Он может выглядеть надёжным, но на самом деле уже эмоционально выключился. Попробуйте дать ему задачу с элементами творчества или инициативы, в ответ, скорее всего, будет тишина или вежливое отступление: «Мне бы текущее закончить» — Елена Победоносцева, консультант по управлению персоналом.

Пример. Специалисту по кадрам Людмиле привычные задачи стали казаться однообразными: поиск и отбор кандидатов происходит на одни и те же должности с использованием одних и тех же методов и вопросов на собеседовании. Людмила знает, как выполнять свои задачи, но она перестала предлагать новые идеи, искать пути улучшения процессов, проявлять самостоятельность и участвовать в неформальных мероприятиях. Она ждёт указаний, вместо того чтобы действовать. С ней нужно побеседовать и понять, чего она ждёт от работы и в какую сторону хочет расти. Возможно, ей больше по душе организация корпоративов.

Кто это. Это самостоятельный сотрудник, который хорошо работает и хочет это делать. На него можно положиться и поручить ему важные дела.

Стиль лидерства: делегирующий. Поручайте таким сотрудникам больше ответственных задач и дайте свободу действий, но только в рамках компетенций.

«Драйвер» — противоположность «уставшему». Его видно сразу: он вовлечён, инициативен, берёт ответственность, предлагает идеи, даже в тех зонах, где это вроде бы не его дело. Он не ждёт, пока его попросят, он сам подхватывает, включает других, ведёт за собой. У него горят глаза. Причём это необязательно старший по должности — «драйвером» может быть и линейный сотрудник, но с внутренней мотивацией и «двигателем» — Елена Победоносцева, консультант по управлению персоналом.

Пример. Антон ведущий разработчик в небольшой IT-компании, которая специализируется на создании аналитических продуктов. Когда возникают критические ошибки или непредвиденные сложности, Антон берёт на себя инициативу, организует мозговой штурм с коллегами и готов работать сверхурочно, чтобы найти оптимальное решение. Поэтому специалисту предложили руководить разработкой сложного модуля по интеграции новой платёжной системы — это поможет ему почувствовать свою значимость.

Найти нужный стиль поможет схема.

Разберём на примере. Алина менеджер по продажам в маркетинговом агентстве Олега. Она работает в компании уже 4 года и за это время подготовила несколько менеджеров-стажёров, у которых не было опыта в продажах. Олег предложил Алине должность внутреннего тренера в компании. Менеджер не уверена, что работа тренером будет ей интересна, и сомневается, что справится с поставленной задачей.

Алина — уставший сотрудник, которому нужен поддерживающий стиль управления. Поэтому Олег должен помочь ей укрепить уверенность в своих силах, показывая, что он доверяет её способности справиться с новой ролью.

Как вырасти в эффективного лидера, создать экологичную среду для развития команды и какие навыки нужно развивать, чтобы люди тянулись за вами, разобрали в видеолекции.

Есть у подхода и слабые места. Вот где руководители часто перегибают палку.

Неверно оценивают уровень готовности сотрудника к задаче. Иногда руководители дают сотруднику только внешнюю оценку: «новенький», «уже три года работает», «сложный». Но так не проанализировать реальный уровень компетенций, мотивации, состояния и не выбрать подходящий стиль — вы можете давать человеку свободу, когда он не готов, или, наоборот, «давить» там, где человек уже всё знает сам.

Контролируют там, где это не нужно. Чрезмерный контроль нужен «новичкам», но подавляет инициативу опытных сотрудников, и они выгорают. «Драйверы» же вовсе нуждаются в максимальной свободе действий и возможности самостоятельно принимать решения.

Меняют стиль не по ситуации, а по настроению. Если стиль управления меняется не в зависимости от уровня развития сотрудника, а от личных эмоций, это пугает коллектив. Сотрудники не понимают, чего ожидать от руководителя. А в нестабильных условиях работать тяжело.

Есть другая сторона. Некоторые говорят: «Я всегда с командой по-доброму, иначе нельзя» или «Я строгий, со мной так надо». Но это не стиль управления, а привычка.

Ориентируются только на компетенции. Не игнорируйте эмоциональное состояние человека — даже компетентный сотрудник может выгореть или потерять интерес. Если фокусироваться только на навыках, можно упустить важные сигналы: снижение вовлечённости, раздражительность, пассивность. А это прямой путь к тому, что сотрудник перейдёт из ‭«драйверов» в ‭«уставшие» и совсем уйдёт из компании.

Боятся показаться слабыми. Многим руководителям кажется, что если они будут подстраиваться, их перестанут уважать. Поэтому они не сбавляют тон и не показывают эмпатию. Это приводит к тому, что команда перестаёт делиться, брать инициативу и учиться, потому что боится.

Не собирают обратную связь. Чтобы внедрять ситуационный подход, нужно уметь считывать сигналы, давать и получать обратную связь. Не все видят маркеры усталости, потери мотивации или, наоборот, готовности к росту. Наблюдайте за сотрудниками и собирайте обратную связь, без этого подход становится формальным.

Уровень готовности сотрудника будет меняться со временем и в зависимости от задачи. То, что вчера требовало директивного подхода, завтра может быть выполнено самостоятельно.

Переключаться между стилями непросто — нужен осознанный подход и практика. Вот несколько советов, как адаптироваться под смену ролей.

Не делайте стиль управления частью вашей личности. Стиль управления — это не характеристика личности, а инструмент и способ коммуникации. Не будьте «авторитарным» или «демократичным» лидером: смотрите на задачу, мотивацию и компетенции сотрудника и решайте, как именно вы будете управлять им в этой ситуации.

Научитесь диагностировать уровень подготовки сотрудника. Задавайте вопросы, наблюдайте за его работой, анализируйте результаты. Заметили, что сотрудник часто переспрашивает и выглядит неуверенно? Это «новичок», нужен директивный стиль. Опытный сотрудник предлагает нестандартные решения? Это «драйвер», делегируйте ему самые важные задачи.

Получайте обратную связь. Общайтесь со своими сотрудниками, спрашивайте их мнение о работе. Отслеживайте изменения в настроении подчинённых: что их расстраивает, в каком настроении они чаще всего приходят на работу. Например, если новый сотрудник перестал задавать вопросы и его настроение на работе ухудшилось, значит, он переходит в стадию разочарованного и ему нужен наставник.

Будьте последовательны. Не меняйте стиль управления резко и объясняйте сотрудникам свои решения. Например, если запускаете новый и сложный проект, в котором все сотрудники будут «новичками», объясните, что на первых этапах будет больше контроля (директивный стиль). А по мере погружения в проект вы будете давать сотрудникам больше свободы (делегирующий стиль).

Елена Победоносцева предлагает использовать такие упражнения для развития гибкости стилей:

Это простое упражнение — инструмент осознанного управления. Оно помогает отслеживать шаблоны поведения.

Переключение ролей в обсуждении. На планёрке или на обсуждении с ключевыми сотрудниками попробуйте сознательно изменить стиль. Если вы обычно объясняете, задайте вопросы. Если обычно контролируете, дайте автономию. Если привыкли мягко «подводить», скажите прямо. Если вы всегда делаете вывод, позвольте команде сделать его за вас. Это поможет быстрее переключаться между ролями.