Что такое бизнес-модель Остервальдера и зачем она предпринимателю
Бизнес-модель Остервальдера показывает, что вы продаёте и кому, какие ценности несёте клиенту, какие каналы продвижения используете, какие ресурсы задействуете и на чём зарабатываете. Это наглядная схема из девяти блоков, которые отражают все ключевые процессы компании, помогают выявлять слабые места бизнеса и улучшать их без радикальных перестроек.
Модель полезна в разных ситуациях:
- Если вы только выходите на рынок. Проверить, нужен ли продукт покупателю, составить простую стратегию и выявить уязвимые места до запуска.
- Если компания готовится к масштабным изменениям. Чётко зафиксировать, куда движется бизнес, и донести это до команды.
- Если вы в кризисе. Выявить проблемы, которые тормозили рост, переосмыслить продукт и позиционирование, оптимизировать расходы и процессы.
Анна Прахт, соосновательница Arny Praht: «Мне очень нравится бизнес-модель Остервальдера — это стратегический стандарт. Она даёт возможность за короткое время визуализировать ключевые блоки вашей компании и увидеть горящие места, которые нуждаются в быстрых или в качественных изменениях. Размер бизнеса не имеет значения: даже если в компании три человека, модель будет работать».
Как разложить бизнес по модели Остервальдера
Схему можно распечатать или завести на онлайн-доске. Модель состоит из трёх уровней.
- На первом — блоки, в которых легко проводить изменения.
- На втором — те, что требуют вложений, в том числе финансовых.
- На третьем — базовые принципы компании. Вносить в них корректировки нужно осторожно: неправильное решение может привести к краху всей структуры.
Разберём, что входит в каждый из блоков и как эффективно проводить в них изменения.
Первый уровень — лёгкие и оперативные изменения
Потоки поступлений
Выпишите все источники дохода: продажи, услуги, подписки, аренда, лицензии, комиссии и прочее. Проверьте, за что клиент готов платить дополнительно, точно ли у вас полностью загружены все производственные мощности. Посмотрите на структуру платежей: где клиент платит один раз, а где можно выстроить регулярные отношения. Например, автомастерская может предложить клиентам техосмотр по подписке вместо разовых визитов.
Анна Прахт, соосновательница Arny Praht: «В прошлом году мы поняли, что на собственном производстве можем отшивать вещи не только для нашего бренда, но и для других. Сначала запустили процесс в тестовом режиме: изделия для других брендов шил один человек. Совершенно неожиданно это дало классный эффект и большие заказы. За полгода компания получила порядка 15% дополнительного дохода, о котором мы раньше даже не думали».
Расходы
Затраты можно разделить на:
- постоянные — зарплаты, аренда, лицензии, амортизация оборудования;
- переменные — сырьё, упаковка, логистика, комиссии маркетплейсов;
- операционные — маркетинг, сервис, IT-поддержка, хозяйственные расходы;
- инвестиционные — технологии, инфраструктура, обучение.
По разным оценкам предприниматели теряют 10−30% бюджета из-за непрозрачных расходов.
На чём можно сэкономить:
- Маркетинг. Проверьте эффективность каналов, отключите нерабочие кампании, автоматизируйте отчёты.
- Закупки и логистика. Сравнивайте поставщиков, оптимизируйте упаковку и маршруты доставки.
- Команда. Автоматизируйте рутинные задачи, перераспределяйте функции, чтобы избежать дублирования.
Анна Прахт, соосновательница Arny Praht: «Никому не нравится ходить и искать, на чём можно сэкономить, проверять счётчики на электричество. Но по статистике безболезненно для компании можно сократить 5% от закупок, 10% от ФОТа и 15% от маркетинга. В начале года мы провели анализ задвоенных функций: определили, какие задачи делаем дважды, какие сотрудники дублируют работу других. У нас в офисе около двадцати человек: мы перераспределили нагрузку, выделили в команде двух абсолютно свободных людей и подключили их на новые задачи. Без каких-либо дополнительных затрат».
Каналы связи
Составьте список всех каналов, через которые ваш клиент узнаёт о продукте: соцсети, сайт, маркетплейсы, реклама, доставка, упаковка, сервис. В кризис старые каналы часто умирают или перестают давать результат. Например, в 2022 году в России запретили Instagram (принадлежит Meta — запрещённой на территории РФ организации): многие бизнесы ушли в Телеграм, но не все смогли разобраться с алгоритмами платформы и получить желаемые охваты и лиды.
Что делать:
- Проведите ревизию каналов и разделите их на типы. Оставьте только работающие платформы — те, что привлекают клиентов, дают продажи и транслируют ваши ценности.
- Стремитесь сделать стыки между каналами бесшовными. В идеале клиенты должны беспрепятственно доходить от просмотра товара до его покупки. Например, если ваш продукт продают менеджеры, убедитесь, что они быстро обрабатывают заявки. Если клиент сам оформляет заказ, проследите, чтобы на сайте всегда была актуальная информация о наличии товара.
- Ищите новые каналы и создайте резерв из 5−7 платформ. Это могут быть партнёрские рассылки, рекомендации, коллаборации. Важно, чтобы результативность можно было отследить: анализируйте заявки, продажи, подписки, стоимость лида.
Анна Прахт, соосновательница Arny Praht: «Неожиданно эффективным каналом рекламы стало радио. История, которая вдохновляет меня пробовать новые каналы — кейс Бургер Кинга. У них была кампания, в которой основным каналом связи стало приложение карт. Работала она так: когда пользователь проходил мимо Макдональдса, ему прилетал пуш с предложением купить сочный Самый популярный бургер в Бургер Кинге.воппер со скидкой 80%. Это классно работало на внимание потенциальных клиентов. Более того, кампания оказалась очень медийной: про акцию кто только ни написал».
Второй уровень — затратные изменения
Ценностное предложение
Задайте себе вопрос: «Почему нас выбирают?» Чтобы правильно сформулировать ответ, подумайте, какую боль клиента вы закрываете своим товаром. Например, если делаете зубные импланты, ваша ценность в том, что человек сможет снова нормально есть, не испытывая боли, улыбаться без стеснения и не переживать, что имплант сломается или будет выглядеть неестественно.
Хорошо сформулированное ценностное предложение помогает экономить на маркетинге:
- Клиент сразу понимает, зачем ему продукт, а вы меньше тратите на рекламу.
- Если предложение легко пересказать, на вас работает сарафанное радио.
- Вы точнее понимаете аудиторию, выбираете эффективные каналы и формулируете рекламные сообщения. Одна кампания может привлечь больше целевых клиентов.
- Когда вы попадаете в менее перегретый сегмент (узкую и чёткую нишу), стоимость кликов и лидов снижается.
Анна Прахт, соосновательница Arny Praht: «Наглядный пример — Airbnb. Сначала им было достаточно сложно конкурировать с отелями — у них не было такой же инфраструктуры. Но когда они сформулировали, что их ценностное предложение — возможность пожить как местный житель, конкурировать с отелями уже стало не нужно. Люди готовы были закрыть глаза на многие недостатки сервиса вроде отсутствия готовых завтраков, потому что получали совершенно другое предложение».
Сегменты аудитории
Сегменты — это группы клиентов с разными задачами, поведением, бюджетом и мотивацией. Их важно выделять, чтобы каждому давать именно то, что он хочет.
Как определить сегменты:
- По задачам. Например, одни люди покупают беспроводные наушники, потому ценят удобство; другие — из-за функции шумоподавления; третьи — потому что это универсальный подарок.
- По поведению. Одни быстро решаются на покупку, другие долго выбирают и читают отзывы, третьи покупают только по акции и так далее.
- По ценности для бизнеса. Клиенты бывают постоянными, теми, кто покупает редко, но на большие суммы, или часто, но самые дешёвые товары — и не только.
Для каждого сегмента создайте персонализированное ценностное предложение, стиль коммуникации, выделите каналы, где будете с ним общаться, и метрики, по которым будете отслеживать эффективность.
Анна Прахт, соосновательница Arny Praht: «В кризис безопасно добавлять до 20% новой аудитории. Делать это нужно осторожно: через коллаборации, дропы, мини-коллекции — так можно снять обратную связь. Самое важное — следить, чтобы сегменты не мешали друг другу. Например, Timberland делали обувь для рабочих, но модникам ботинки тоже зашли. Эти два сегмента друг другу не мешают, а наоборот, усиливают. Есть обратный пример: "Азбука вкуса" в низкозагруженные часы запускала всевозможные акции, в том числе для пенсионеров. Когда два сегмента аудитории — основной и новый — встречались в магазине, они портили друг другу опыт».
Главные виды деятельности
В этот блок выпишите процессы, действия и задачи, которые компания выполняет каждый день, чтобы продукт или услуга дошли до клиента и клиент остался доволен. Это производство и упаковка товара, логистика и доставка, продажи и маркетинг, сервис и поддержка клиентов.
Анна Прахт, соосновательница Arny Praht: «Попробуйте задать себе вопрос: "А точно ли ключевой процесс, которым моя компания занимается бо́льшую часть времени, направлен на наше ценностное предложение?" К сожалению, это не всегда так. Например, ценностное предложение Apple — не продажа телефонов, а производство инновационных продуктов и сервисов. Поэтому компания тратит ключевые ресурсы на эти процессы, а не на дистрибуцию».
Признаки, что компания тратит не на те виды деятельности:
- Разрыв между обещанной ценностью и реальной операционкой. Например, компания обещает «быстрое решение проблемы», а в реальности обработка заказов занимает неделю.
- Бюрократия. Бесконечные отчёты, согласования, внутренние совещания, которые не влияют на клиента.
- Забытые процессы. Есть процессы, которые давно нужно улучшить, но никто этим не занимается.
- Перекосы в ресурсах. Например, вы наняли десяток менеджеров на холодные звонки, а 80% клиентов приходят через сайт и соцсети.
Раз в квартал сверяйте операции с ценностью и убирайте те процессы, что не работают на неё.
Отношения с клиентами и партнёрами
Здесь опишите, как компания взаимодействует с внешним миром:
- С клиентами. Через какие каналы вы общаетесь: почта, телефон, соцсети, вебинары? Как вы с ними общаетесь: сделали программу лояльности, наняли для постоянных клиентов персональных менеджеров, комментируете посты покупателей в сообществе? Какая у вас цель: создать лояльное комьюнити, вовлечь в продукт, увеличить средний чек?
- С партнёрами. Кто реально помогает создавать ценностное предложение: поставщики, дистрибьюторы, маркетплейсы, логистика, технологические компании? Как они поддерживают продукт, процесс или клиентский опыт? Как вы с ними общаетесь: регулярные встречи, контракты, совместные процессы? И какие цели у партнёрства: снизить риски, расширить рынок, получить экспертизу?
Коммуникация с внешним миром напрямую влияет на выручку, стабильность и развитие, поэтому и с клиентами, и с партнёрами нужно поддерживать связь. Клиенты, которые вам доверяют, делают повторные покупки и рекомендуют компанию другим. А партнёры, которые понимают цели и ценности бизнеса, помогают в создании продукта и сервиса. Во время кризиса и те и другие сохраняют к вам лояльность: клиенты готовы простить ошибки, партнёры — поддержать.
Как построить хорошие отношения:
- Всегда говорите правду. Своевременно говорите о проблемах, задержках или изменениях — так вы покажете, что компания честна и надёжна.
- Поддерживайте коммуникацию. Общаться нужно не только тогда, когда вы хотите продать или получить, а регулярно. Давайте клиентам советы, поддержку, публикуйте новости, партнёрам отправляйте совместные отчёты, приглашайте на встречи и обсуждение процессов.
- Давайте выгоду. Отношения должны работать на обе стороны: клиент получает ценность, партнёр — стабильный доход или рост, а компания — выручку и стабильность.
Анна Прахт, соосновательница Arny Praht: «Человеческие отношения очень важны в любом бизнесе. С первой тройкой самых важных партнёров и подрядчиков надо дружить: приглашать на клиентские дни и вообще держать их в фокусе. Благодаря тому, как мы общались с ключевыми партнёрами, нам удалось очень легко пройти пандемию: с каждым из них мы встретились и нашли антикризисные решения».
Третий уровень: изменения, требующие осторожности
Ключевые ресурсы
Ключевые ресурсы — это всё, что позволяет компании создавать ценность для клиентов, поддерживать операционку и зарабатывать деньги. Они включают:
- физические активы — производственные мощности, оборудование, склады, транспорт, офисы;
- интеллектуальные — бренд, патенты, лицензии, уникальные технологии и базы данных;
- человеческие ресурсы — команда, эксперты, ключевые специалисты;
- финансовые ресурсы — деньги, кредиты, инвестиции и оборотные средства.
Ключевые ресурсы нельзя разменивать ради краткосрочного роста. Они формируют уникальную ценность, поддерживают качество продукта и доверие клиентов.
Анна Прахт, соосновательница Arny Praht: «Пример — история наших знакомых. У них был небольшой мебельный цех, где они делали мебель частично на заказ, частично небольшими партиями — очень эксклюзивными. В погоне за ростом они делегировали производство в Китай, а свой цех резко закрыли. Мебель стала стандартной, и они автоматически начали конкурировать с крупными компаниями типа Hoff или Максидом, но к этому были не готовы из-за разницы в ресурсах. А реанимировать цех и вернуть всё обратно было уже очень сложно.
Перед изменениями чертовски важно вспомнить вашу бизнес-цель. Если менять вектор в агонии и панике, наш бизнес-болид может оказаться к этому не готов. Например, гипотетически мы с вами собрались бороться за долю рынка, а потом резко решили работать в высоком чеке. Естественно, для этого нужны совершенно разные люди, разные ресурсы, процессы внутри компании, и возможно, что до новой цели вся ваша конструкция просто не доедет. Корректировки бизнес-цели, конечно, нужны, но делать это нужно очень осторожно, памятуя о том, каким образом вообще собрана вся ваша компания».
Чтобы не потерять ядро ключевых ресурсов, спросите себя:
- Какие ресурсы создают основную ценность для клиентов?
- Какие ресурсы позволяют сохранять преимущество перед конкурентами?
- Что мы можем потерять, если будем жертвовать ради краткосрочной прибыли?
- Какие ресурсы нуждаются в защите, развитии или диверсификации?
- Есть ли узкие места, которые могут остановить бизнес?
Ценности основателя
Ценности — это ваш внутренний компас. Они определяют стиль управления, подход к клиентам, качество сервиса, отношение к команде и выбор решений в трудные моменты.
Ценности основателя — настоящий движок бизнеса, потому что именно они задают культуру и тон всей компании. Со временем ценности превращаются в репутацию, а репутация — в деньги и устойчивость. Когда бизнес долго растёт на чуждых ценностях, он рассыпается: команда выгорает, клиенты уходят, а сам основатель теряет интерес.
Проверить, совпадает ли компания с вашим личным смыслом, просто: задайте себе несколько честных вопросов.
- Мне нравится то, что мы делаем? Я горжусь продуктом?
- Мне окей с тем, как мы зарабатываем деньги?
- Я бы рекомендовал свой бизнес близким?
- Могу ли я объяснить, ради чего просыпаюсь и иду делать своё дело?
Любое сомнение — сигнал, что нужно подправить курс: обновить продукт, команды или приоритеты.
Анна Прахт, соосновательница Arny Praht: «Во имя большого бизнеса некоторые жертвуют своими ценностями. Как правило, это приводит к катастрофическим последствиям, потому что вам самим перестаёт нравиться делать то, чем вы всё время занимались. Меня поразила история компании Zappos. Основатель считал ключевой ценностью создание уникальной корпоративной культуры. Он настолько в это верил и вкладывался, что предлагал стажёрам по 2 000 евро, если те захотят уйти. Так, в компании оставались те, кто точно очень сильно хотел в ней работать. Потом Zappos продали Amazon, и вся невероятная корпоративная культура полегла под стандартами и алгоритмами корпорации. Это пошатнуло и саму компанию, и главное, разрушило собственника: он вышел из бизнеса и больше им не занимался».
Как заставить стратегию работать: опыт Анны Прахт
- Чтобы стратегия работала, важно соединять её с собственными ценностями. Если стратегию пишет привлечённый человек, она очень быстро перестанет вас возбуждать. А если вы её связали со своими конкретными жизненными целями, тем, что драйвит вас, это будет рабочая история.
- Также важно учитывать мнение команды: реализовывать идеи нужно будет людям, и они тоже должны быть ими вдохновлены и вовлечены в процесс.
- Чтобы стратегия не лежала просто красивым документом, а работала, нужны быстрые результаты. Как их получить? Постоянно тестировать маленькие гипотезы, которые смогут показать результат в короткие сроки — максимум через квартал. Они могут касаться продукта, ценообразования, канала продаж и вообще чего угодно. Например, мы сейчас тестируем новый технологичный материал. Изделия из него будут дороже, поэтому сначала сделаем небольшую капсулу, продадим и посмотрим фидбэк: заходит нашей аудитории или нет. Так мы проверим нашу гипотезу безопасно для компании.
- При составлении стратегии идти не от своих хотелок, а от потребностей рынка. Если вы воплощаете свои желания и не думаете о том, нужно ли это клиентам, то заплатите за реализацию, но, возможно, не получите продажи.
Вопросы для саморефлексии по модели Остервальдера
Цель, продукт и процессы
- Какая у меня сейчас главная цель? И соответствует ли ей то, что я делаю каждый день?
- Есть ли у меня понятный план на ближайшие 3−6 месяцев? Или я реагирую только на пожары?
- Мой продукт по-прежнему нужен клиентам? Что подтверждает спрос?
- Какие процессы хромают сильнее всего? И что из этого я могу закрыть одним решением?
Команда, финансы, оптимизация
- Понимает ли команда, куда мы идём? Если спросить каждого — что они ответят?
- Работаем ли мы сейчас в плюс? Если нет, куда именно утекают деньги?
- Какие задачи могу удалить без вреда для результата? Что делается по привычке?
- Что в бизнесе завязано только на мне? И что я могу делегировать в ближайшие дни?
Ценности и решения
- Какие решения откладываю долгое время? Почему?
- Совпадают ли мои личные ценности с тем, как живёт компания? Что раздражает или выжигает?
- Что я могу улучшить завтра за 1 час? Маленькая победа, которая даст импульс.
- Что я хочу почувствовать через год от своего бизнеса? И ведут ли текущие действия к этому состоянию?