Главная боль медицинского рынка
Продукт всегда строится на боли, и чтобы её найти, я лично проводил Кастдев (CustDev, от Customer Development) — это исследование потребностей целевой аудитории с помощью глубинных интервью.кастдевы, общался с пациентами. Итог меня, честно говоря, шокировал. Оказалось, 93% пациентов не доверяют врачам, а те 7%, кто якобы доверяет, ходят сразу к нескольким специалистам за вторым, третьим мнением.
У этой статистики есть простое объяснение: часто врачи не помогают людям. Назначают кучу бесполезных анализов, причём нередко их нужно сдать в конкретных лабораториях, а потом доктора их даже не смотрят. Пациенты не дураки, и понимают, что это схема по разводу на деньги. Я думал, как мне вернуть доверие людей хотя бы внутри своей маленькой компании. Понял, что нужно построить систему менеджмента качества, в которой не будет места для коррупции, а врачи станут эффективнее. Семь лет назад нам это удалось с помощью программы «Ася», которую мы создали на базе искусственного интеллекта.
Что мы делаем, чтобы вернуть доверие пациентов
Решение 1: собираем единую базу знаний
Ася — это большая медицинская система, в которую входит база знаний и два миллиона лечебных кейсов. Программа следует нашей идеологии: работает по принципам доказательной медицины, постоянно анализирует большие данные с исследованиями. У неё, как и у нас, нулевая терпимость к шарлатанству — капельницам здоровья, очистительным клизмам, остеопатии, БАДам и другим фуфломицинам.
Когда пациент приходит в нашу клинику, врач открывает электронную историю болезни, вводит предполагаемый диагноз, и на экране всплывает плашка «Система помощи в принятии решений». Программа показывает, какие анализы, обследования и лекарства нужно назначать, а какие нет. Сейчас это стало корпоративной культурой — у нас неприлично разводить пациентов. Люди это считывают, так возвращается их доверие.
Решение 2: строго отбираем кандидатов в штат
Стать врачом в наших клиниках очень сложно: в штат попадают примерно 10−13% от общего числа кандидатов. При этом в перспективе мы хотим занять первое место в списке крупных медицинских компаний. Для этого нам нужно открыть 100 клиник и нанять ещё 10 тысяч врачей. Значит, надо провести 100 тысяч собеседований. Даже если бы у нас был большой HR-департамент, всё равно нам не хватило бы ресурсов переработать такое количество резюме.
Зато с этой задачей отлично справляется наша IT-платформа: она анализирует данные о врачах по всей стране. Досье на каждого окрашивает цветом: красным — тех, к которым мы не будем приближаться ни при каких обстоятельствах, они не знают букваря, зелёным — совсем маленькую группу, где-то 10%, тех, кто нам точно нужен, жёлтым — врачей, которые потенциально могут перейти в красную группу или зелёную. Таким образом, мы сразу общаемся только с теми, в ком видим потенциал. Когда коллеги говорят мне, что на рынке дефицит кадров, я отвечаю, что они плохо управляют процессом найма. У нас стоит очередь, и врачей выбираем мы.
Решение 3: контролируем и обучаем врачей
К сожалению, в медицине нет культуры сбора обратной связи. Если диагноз поставили неверно или лечение не помогло, врач может развести руками и сказать: «Ну, организм — сложная штука». А я считаю, что любую ошибку нужно анализировать и предотвращать в будущем. В той же Асе мы разработали строгие регламенты лечения, программа на каждом приёме отслеживает действия врача и ставит ему оценку:
- 80−100 — всё хорошо, есть небольшие погрешности, но они не влияют на жизнь и здоровье пациента.
- 50−80 — нужны корректировки, их можно сделать в этот же приём или в следующий.
- Меньше 50 — произошла ошибка. Тогда мы возвращаем пациента обратно в клинику, чтобы уточнить диагноз, а с врачом разбираем ситуацию.
В 2019 году мы запустили Асю в одной из региональных клиник. Вскоре ко мне пришёл директор филиала и сказал, что нужно закрываться, потому что программа оценила работу клиники на 25 баллов. Значит, наши врачи реже принимали правильные решения, чем подброшенная в воздух монетка. Мы начали разбирать, как работают специалисты, закрепили за ними наставников, и через восемнадцать месяцев вывели безнадёжную клинику на уровень, где она работает стабильно.
Ошибаются все, но в среднем по рынку это 70% специалистов, а среди наших врачей 10%. Если за каждую ошибку увольнять, врачей не напасёшься. Мы решили создать собственную образовательную платформу — отдельную компанию с лицензией на образовательную деятельность, внутри которой есть и онлайн-курсы, и офлайн-обучение. Например, у нас есть симуляционный центр, где врачи оттачивают мастерство, и даже кадаверный курс, во время которого хирурги практикуются на трупах.
Сильных сотрудников удерживаем с помощью программы лояльности: за любую активность (выступление, пост в соцсетях, переработку) платим внутреннюю валюту клиники, которую можно потратить на мерч, такси, обучение, путешествия. Это решение резко повысило вовлечённость и лояльность врачей.
Почему доверия всё равно недостаточно
Любой бизнес — это продажи. И даже с отличным продуктом, который закрывает боль аудитории, инфраструктуру продаж и маркетинга тоже нужно развивать. Потому что сегодня мы все находимся в информационном пузыре, и до каждого из нас стало безумно сложно дотянуться.
Вот простой пример. В прошлом году мы открыли большую клинику в Твери с отделением онкологии и решили сделать там 100 бесплатных квот на лечение, но никак не рекламировать эту инициативу. Я коротко рассказал об этом в своих соцсетях, и всё. Подумал, что этого хватит: онкологическое лечение очень дорогое, квот в регионах не хватает, поэтому был уверен, что все 100 мест быстро разберут. Но за полтора месяца заняли всего восемь.
Тогда мы поняли, что даже онкологическое лечение, от которого зависит жизнь, нуждается в продвижении. Мы подключили маркетинг и коммерческий отдел и отдали оставшиеся 92 квоты всего за один день.
