«Кто-то платит 30 миллионов за MBA, а мы — за опыт запуска стартапа». Как франчайзи Додо потерял 30 миллионов на доставке суши

К концу 2023 года расти внутри Додо становилось сложнее. Хороших локаций для пиццерий оставалось мало — в основном города с населением до 50 000 человек, где зарабатывать трудно. Оборот сети приближался к 2 миллиардам рублей, а значит, по тогдашнему законодательству нам нужно было начинать платить НДС и перестраивать весь бизнес.

Мы с партнёром Октавианом Низамовым решили остаться в общепите, но сменить продукт. Суши казались логичным шагом: клиенты те же, процессы и формат знакомы, рынок был не консолидирован — все ждали нового героя.

Собственный бренд развивать не хотели. По опыту Додо знали, насколько трудно собирать клиентскую базу в новой локации даже с известным именем. У нас был классный опыт кризисного менеджмента: мы часто выкупали убыточные юниты и выводили их на прибыль.

Решили присоединиться к франшизе и остановились на Суши Селл: они быстро развивались и подходили нам по мироощущению. С основателями были знакомы лично, съездили на обучение в Красноярск, принципы работы понравились. К проекту привлекли ещё одного нашего друга. Но было условие: войти не просто франчайзи, а с опционом на 10% компании в будущем, когда точки под нашим управлением покажут значимый рост. Переговоры начались в августе 2023 года.

Суши Селл ушли думать на месяц. Вернулись с контрпредложением, но оно не устроило нас. Начались торги, но мы были уверены, что партнёрству быть, осталось только утрясти детали.

На волне этой уверенности ещё до подписания договора мы купили два филиала в Петрозаводске. Параллельно наш друг строил третий в Ломоносове. Рынок мы не оценивали, даже точки до покупки не посмотрели, просто приехали и сразу оформились.

Через месяц после покупки филиалов Суши Селл нам отказали, мол, это семейный бизнес, а у нас с ними разный подход к развитию. Выкупить точки обратно управляющая компания отказалась даже с дисконтом. Других покупателей среди франчайзи сети мы тоже не нашли. Оставалось только зафиксировать убытки и закрыть филиалы. Неприятно, но это бизнес.

Всё же мы продолжали верить в рынок доставки роллов, но уже без франшиз.

Перед нами стояла нетипичная для нас задача: развивать бренд с нуля, да ещё и в формате, который мы толком не выбирали. Но у нас оставались деньги и надежда, что наш стартап сможет сломить рынок. Мы предприниматели-скептики, привыкшие сомневаться во всём, но иногда даже нам хочется поверить в чудо. Так и родился Ванлав.

К марту 2024 года к двум петрозаводским точкам добавился Ломоносов — наш друг за три месяца не смог вывести филиал Суши Селл в плюс и попросил забрать его под наше управление. Итого у нас на руках оказались три убыточные точки, формат дарк-китчена с самовывозом и неизвестный бренд.

Формат с самого начала вызывал у нас сомнения. В Додо мы привыкли к полноценным ресторанам с витриной и залом. Здесь всё было принципиально иначе, но выбора уже не оставалось.

Все три точки работали в минус: выручка держалась в районе 2 миллионов рублей в месяц, что еле покрывало расходы. Но нас это не пугало — в том же Петрозаводске у нас была пиццерия, которую удалось за три месяца разогнать с 2 до 4 миллионов. Несмотря на все вводные, задача казалась нам вполне подъёмной.

На запуск отвели месяц, чтобы сменить вывески, утвердить меню с технологической документацией, наладить поставки продуктов и упаковки, заказать новую форму и термосумки. Параллельно шла подготовка нового сайта и мобильного приложения, настройка CRM-системы, чтобы заработали трекинг на производстве и доставка. Отдельно пришлось прорабатывать пищевую безопасность под наши стандарты.

Уложились в срок. Запустились в середине января и сразу приняли 14 заказов. На запуск ушло около 10 миллионов рублей, в том числе на зарплату команды во время простоя.

Запуск прошёл бодро. В первый месяц мы отрабатывали по 30−60 заказов в день и показывали достойное качество. Продуктом я был доволен: сушисты крутили роллы по стандартам, среднее время выдачи 15 минут. Курьеры не подводили.

В феврале увеличили рекламный бюджет: провели полноценное открытие, запустили акции к 14 и 23 февраля. Количество заказов удвоилось, но тут же просело качество, в соцсетях посыпались негативные отзывы. Я подключился лично: отвечал каждому клиенту, пересмотрел процессы и вернул качество в норму.

Картина по рентабельности к третьему месяцу оказалась удручающей: январь — минус 1,3 миллиона рублей, февраль — минус 2,4 миллиона рублей, март — минус 3,4 миллиона рублей. Расходы росли быстрее прогноза. При этом число заказов стабильно увеличивалось.

Партнёр сказал, что мы несём чемодан без ручки, но я не собирался сдаваться. Поставил цель сократить убытки и выйти хотя бы в ноль, к точке безубыточности в 1,5 миллиона рублей выручки. Сделал ставку на маркетинг, чтобы ещё больше увеличить число заказов. Верил, что команда справится: мы проводили обучение, вместе исправляли ошибки, я видел положительный результат.

В апреле запустили акцию «День Филадельфии». Ролл можно было купить за 100 рублей при самовывозе. К нам выстроились гигантские очереди, региональный телеканал сделал о нас сюжет. Акция обошлась недёшево: продуктов закупили на 4,2 миллиона рублей, а продали на 2,3 миллиона. Но количество заказов продолжало расти, казалось, что моя ставка сработала.

К маю количество заказов выросло настолько, что нам пришлось повысить минимальную стоимость доставки. К сожалению, наших операционных мощностей не хватило, чтобы удержать качество и скорость. Сервис просел.

Повара работали на пределе, но не успевали собрать роллы быстрее, чем за 15−20 минут. Иногда заказы собирались с нарушением технологии — ребята спешили и хотели всё успеть. Курьеров не хватало — они не успевали объехать всех клиентов, и люди стали писать негативные отзывы.

Мы отвечали на каждый отзыв, возвращали деньги, дарили промокоды, но, к сожалению, этого было недостаточно. В мае мы сконцентрировались на производительности, чтобы исправить ошибки операционки и перестроить процессы, но было уже поздно.

Мы так и не смогли преодолеть точку безубыточности и вывести экономику в плюс при сохранении адекватных для рынка цен.

В июне 2024 года мы закрыли филиалы в Петрозаводске и оставили только Ломоносов для поиска модели. Точка проработала еще полтора года, но так и не смогла выйти в стабильный плюс. Мы полностью закрыли Ванлав Суши в декабре 2025 года.

Я не считаю, что закрытие Ванлав — провал. Мы просто зашли на эту территорию впервые, без опыта, под давлением обстоятельств. Кто-то платит 30 миллионов за MBA, а мы — за опыт запуска стартапа. Вот мои главные выводы.

Сначала идеальные процессы, потом масштабирование и рост. В Додо мы всегда усиливали маркетинг, но там уже был рабочий продукт и формат. Здесь же нам нужно было строить всё с нуля.

Любые эксперименты с продуктом и форматом проводить на малом масштабе. А мы сразу начали с сети, да ещё и в разных локациях. Из-за этого усложнилась операционка: вводишь новый ролл — нужно обновить его в каждом ресторане, система для этого не предназначена, начинается суета. Сейчас я бы сразу закрыл Петрозаводск и оставил только Ломоносов.

Нужно глубже погружаться в процессы и строже контролировать. Мы привыкли, что Додо даёт жёсткие стандарты качества, технологические карты, описанные процессы — каждый человек в команде получает понятную инструкцию, как действовать. Это помогает не стоять над душой у сотрудников. В своём бизнесе на первых порах нельзя опираться на полное доверие.

Это может звучать банально, но нужно жёстче считать и закладывать самые чёрные сценарии. Мы и так это знали, но, видимо, чтобы урок закрепился, нужно было потерять свои кровные. Опыт — дорогая штука. Параллельно мы продолжали развивать Додо: ввязались в стройку пиццерии в Мурманске и тоже не уложились в бюджет — вместо 30 миллионов рублей она обошлась в 55 миллионов. Мы поняли, что не сможем тянуть проект — кредитоваться, чтобы покрывать убытки, это не окей.

К концу 2025 года стало окончательно ясно: убыточные активы нужно резать. Рынок падает, и времена уже не т. е. Однажды я вернусь к идее собственного бизнеса. Но сегодня мой принцип: лучше медленно, мало, но стабильно. Ванлав научил меня этому.