Как выйти из операционки: 4 истории от предпринимателей, которые смогли

Стоматологические клиники — это операционный бизнес. Эффективность здесь рождается не из одного большого решения, а из множества маленьких шагов: обработки входящих заявок, оформления документов, сбора отзывов, закупки материалов. Я считаю, что собственнику подобного бизнеса полностью выйти из операционки невозможно, да и не нужно. Ты видишь в отчётах десятки точек, где что-то можно сделать лучше, и именно эти улучшения в сумме дают результат. Но в определённый момент я понял, что уровень моих задач должен меняться. Это стало очевидным, когда на мне оказались маркетинг, финдокументы, настройка касс, ИТ-системы, обучение людей новым инструментам.

При выходе из операционки первым делом я определил круг своих задач: формирование стратегии, мотивация топ-менеджмента, работа с партнёрами и публичное позиционирование компании. Всё остальное решил делегировать вниз.

Для меня делегирование начинается с доверия. Я хочу, чтобы в команде были люди, которым достаточно сказать, куда идти, а как туда добраться, они знают сами. Если же человек приходит и спрашивает, как именно выполнить задачу, это признак того, что он не готов к своей должности. Подбор команды — главная трудность, а самое сложное здесь — вовремя заметить, что сотрудник не будет расти, и принять решение о замене.

Когда начинаешь делегировать задачи, постепенно меняется отношение к бизнесу. Ты перестаёшь воспринимать его как ребёнка, которого нельзя обидеть или расстроить. Между собственником и операционной командой появляется здоровая дистанция: меньше эмоций, больше рациональности, и это делает систему устойчивее.

Делегирование дало два ключевых эффекта:

Фактически делегирование превратило компанию из «ручного проекта» в работающую систему. Это и есть главный эффект.

Предпринимателям, чей бизнес быстро расширяется, я бы посоветовал сначала чётко описать свои роли. На бумаге часто оказывается, что ты выполняешь не пять процессов, как предполагал, а двадцать пять. Это невозможно делать эффективно. А если эти процессы передать, то эффективность повысится. Получается, что делегирование — это не про освобождение от работы, а про повышение точности выполнения задач и качества управления.

Я поняла, что надо сокращать своё участие в операционке, когда заметила, что перестала мыслить стратегически. У меня просто не оставалось времени, чтобы подняться над задачами и посмотреть на бизнес в целом. Приходилось бесконечно тушить пожары: чинишь одно — ломается другое.

Я занималась всем подряд, кроме главного — развития бренда, хотя должна была думать о его будущем, принимать большие решения. Не скажу, что полностью вышла из операционки. Но мы перестроили структуру так, чтобы компания могла расти, а я — менять фокус: с меньшего на большее и наоборот.

Первое, что сделали, чтобы разгрузить меня от части задач, — создали чёткую иерархию: прописали роли, функции каждого подразделения, каких результатов мы от них ждём. И начали собирать команду руководителей, через которых выстраивается весь менеджмент. Так у нас появились директор по маркетингу, директор по продукту, руководитель производства и другие лиды по направлениям. Я общаюсь с руководителями, а они — со своими командами. Это здорово разгрузило меня и сделало процессы более управляемыми.

Нововведения не прошли гладко, и это нормально. Во-первых, любая новая структура вызывает сопротивление у сотрудников: кто-то перестраивается, кто-то нет. Во-вторых, требуется время, чтобы люди привыкли к новым ролям и ответственности. В-третьих, очень сложно найти сильных руководителей. Например, управляющего производством мы искали почти два года. Нам нужен был человек, который не тонул бы в микрозадачах, а мог управлять всем процессом и развивать его.

После этого мне стало легче генерировать и реализовывать идеи. Я могу предложить концепцию, проект, коллаборацию и знаю, что команда её подхватит. Это даёт огромное пространство для творчества.

Стало гораздо проще работать с планированием. Когда не тонешь в операционке, начинаешь видеть бизнес через показатели: что реально даёт результат, а что нет. Ты перестаёшь мыслить «мы сделали много задач», а начинаешь думать: «Мы сделали это и получили такой эффект». Это совсем другое качество управления.

Компания стала гибче: теперь мы быстро, глядя на еженедельные и ежемесячные показатели, можем делать выводы и менять свои действия в процессе. Помимо этого, у нас появилось долгосрочное планирование: мы точно понимаем, какие у нас стратегические цели и какой под них бюджет.

На мой взгляд, если ваш бизнес растёт, не нужно стремиться на 100% выйти из операционки. В собственном деле вы всё равно будете подключаться, когда команде необходимо внимание собственника. А когда процессы идут сами, можно отойти и смотреть шире.

Подход, который очень помогает, — планировать время для стратегического мышления. Это могут быть дни, часы или целые сессии, когда ты отключён от мелочей. Без этого увидеть большую картинку невозможно.

Мой выход из операционки происходил сам собой, органично. Рано или поздно рабочий день руководителя заканчивается, а задачи ещё нет, и нужно выбирать из них наиболее важные. Я постепенно убрал из своего расписания то, чем могли бы заниматься другие люди. При этом мой рабочий день особо не изменился: изменились уровни задач и встреч.

Раньше я, например, мог сидеть и разбираться с конкретными рекламными кампаниями, теперь в это же время общаюсь со своим директором по маркетингу, чтобы обсудить развитие бизнеса и его как специалиста. В такой беседе можем рассмотреть и рекламу тоже. Параллельно с ростом бизнеса выросла и команда: она стала более сильной, я понял, что могу им доверять и делегировать. У нас сформировался большой управленческий контур, причём большинство людей на эти должности мы вырастили внутри компании.

Первыми я делегировал ежедневные и часто повторяющиеся процессы. Чем больше повторяемость, тем выше был шанс, что они перейдут от меня к другим сотрудникам. Затем задачи по контролю: их я отдал блоку моих ассистентов.

Есть трудность в том, чтобы отдавать задачи. Кажется, что ты всё равно со всем быстрее справишься сам. Но это классическая ошибка: как бы ты ни был хорош, количество задач, которые ты можешь на себя взять, всё равно ограничено. Изначально сотрудники что-то делают медленнее, но если нанимать хороших профессионалов, помогать своей команде расти, то в какой-то момент они начинают делать быстрее, чем ты, просто на это нужно время.

Менеджерам я сразу объяснил, что ко мне не надо приходить за подсказками. Надо обращаться с готовыми решениями, если требуется их провалидировать. Кто-то не хотел нести ответственность: они уходили. Остальные научились принимать эти решения сами и всё заработало.

С делегированием моё отношение к бизнесу никак не изменилось. Я как любил своё дело, так и люблю. Это важно: с одной стороны получать максимальную прибыль, а с другой — максимальное удовольствие от работы. Просто отдать всё наёмному менеджеру не получится, никто не будет вкладывать в дело душу так же, как ты сам. Поэтому в любом случае предприниматель должен оставаться в управленческих задачах, просто надо менять уровень задач.

В агентском бизнесе довольно часто встречается ситуация, когда предприниматель полностью погружён во все проекты. Например, у нас нет холодных продаж: многие клиенты приходят по личному знакомству со мной. Но когда проектов становится десять или двадцать, такая вовлечённость пагубно влияет на бизнес. Не остаётся времени ни на анализ происходящего, ни на развитие направлений, ни на автоматизацию. Для развития, масштабирования и творческой работы нужны насмотренность, участие в мероприятиях и конференциях, а на это тоже требуется ресурс.

Предприниматель, погружённый в операционку, — это человек в режиме 12− 15-часовых смен. Иногда ты берёшь на себя даже базовую работу, например, подготовку текстов, потому что кажется, что быстрее сделать самому. Но опыт показывает: стоит познакомить журналиста с клиентом и отдать ему все дальнейшие коммуникации, то через какое-то время они находят общий язык, а компания от этого ничего не теряет.

Когда владелец выходит из операционки, управление компанией становится менее эмоциональным. Он строит свой бизнес на свои деньги, поэтому может среагировать более резко, чем наёмный СЕО, потому что от сотрудника требуют большей взвешенности. Это приносит пользу бизнесу.

Я бы выделила несколько направлений, которые реально снижают операционную нагрузку:

Когда я пришла к идее собственного дела, у меня уже было 15 лет опыта в крупных корпорациях, и я хорошо понимала, что бизнес — это не самозанятость. Я не ставила задачу самой всё делать руками, несмотря на то, что я хороший специалист. Гораздо важнее было собрать правильных людей, инвестировать время в их развитие, заниматься масштабированием и общением с тем кругом, который даёт потенциальные контракты.

Поэтому руководителей удобно выращивать внутри: ты несколько лет наблюдаешь, понемногу передаёшь полномочия. Если видишь что система устойчива, тогда действительно можно выйти из операционки и заняться своими проектами.

Я знаю много примеров, когда собственники бизнеса заходят в операционку при создании компании и выходят из неё только на пенсию. Так можно, но вот какие особенности будут у этого стиля управления:

Самая главная цель, для чего предприниматель выходит из операционки, — это масштабирование. Системы управления придуманы для расширения масштабов возможностей одного человека. Если СЕО завязывает рутину на себе, он лишается возможности развивать и создавать новые продукты.

У меня нездоровая аллергия на операционку. Чаще всего мне хватает пару раз пробежать по циклу процесса, и я готов делегировать его, потому что просто скучно и хочется новизны. А всё, что не делегировано, будет автоматизировано, систематизировано и упрощено. Но мне кажется, что операционное управление разумно оставлять на себе в трёх случаях:

Я сторонник открытой коммуникации и систематизации, поэтому считаю, что главное при передаче операционки — держать в курсе всех вовлечённых сотрудников и записывать всё, что можно: создавать процессы, гайды, инструкции. Делать это нужно не для муштры, а для того, чтобы передать информацию, не замыкать все знания о работе бизнеса на себе. Со временем ответственные за процесс сотрудники вникнут, могут выработать свой стиль управления, может быть, что-то поменяют. Но информационную базу изначально должен создать держатель процесса.

Если вы планируете делегировать операционку, собрали для вас чек-лист от Даниила Тяна. Можете следовать ему или адаптировать пункты под свой бизнес.