Как решиться нанять генерального директора: опыт основателей Eggsellent, nõtem и «Следуй за Кроликами»

Мы основали Eggsellent вместе с Полиной Юровой. Она давно вышла из операционки, а я работала 5/2 в офисе с 10:00 до 19:00 плюс проводила ивенты, встречи, выступления. В ноябре 2024 года почувствовала, что не справляюсь с нагрузкой.

Казалось, что моих мозгов не хватает, чтобы вести компанию в нужном направлении, и я постоянно переживала перед принятием решений. Думаю, CEO в целом меньше тревожится и поэтому лучше анализирует процессы и достигает целей. И такой человек уже был у нас в команде.

Коля пришёл к нам в 2021 году на позицию менеджера кафе, потом стал контент-мейкером, потом — управляющим. Всё это время я видела его горящие глаза, неравнодушие к любым процессам и желание расти — это был мэтч. В начале 2023 года начала ему по чуть-чуть отщипывать обязанности из разных сфер, а уже летом того же года мы назначили его операционным директором. Через год в ноябре я решила, что Коля готов стать CEO. В феврале 2025-го начали его онбординг, а 1 июля он перешёл на новую должность.

Перед полной передачей дел мы с Полиной сделали новую оргструктуру и расписали, что Коле нужно будет обсуждать с нами как с фаундерами. Любые решения в рамках бюджета — воля CEO, а если что-то выходит за них, идею нужно защитить перед нами. Также без нашего «ок» нельзя менять концептуальные вещи. Например, Коля не может просто поднять цену на суперлюкс-бутерброд до двух тысяч рублей. Поэтому мы всё равно остаёмся рядом, подставляем локоточек.

Тогда же мы сделали для CEO план на полгода с целями, цифрами и бюджетом. Например, решили запустить кондитерскую витрину в одном из кафе, выпустить 3−4 новых товара в интернет-магазине, продать 5 коллабораций маркетингового свойства. И отпустили Колю работать.

С точки зрения Хеджирование — это способ управления рисками, который помогает снизить убытки при изменении цен, курсов валют или ставок.хеджирования рисков, никакой системы не было и, как мне кажется, быть не может. Ты или доверяешь человеку, или нет. Есть вариант дать CEO долю в компании в вопросе прибыли, но это всё равно не гарантия, что он будет поступать так, как тебе нужно. Например, в этом случае он может урезать расходы, чтобы увеличить свою личную прибыль, поэтому стоит помнить, что ты этого человека выбрал, у него есть экспертиза, он ответственно подходит к работе, и это главное.

Я до сих пор читаю все рабочие чаты, и если где-то недовольна общением CEO с командой или его решениями, пишу ему в личку. Но такое бывает редко. Хоть мы знакомы уже пять лет, иногда бывает сложно искать подходы друг к другу. Я писала для него новую памятку о себе: что хочу, не хочу и в какие сферы буду лезть. Не потому, что проверяю его, а потому что я фаундер и так хочу. Это моё, не отдам, с этим нужно смириться.

Это прозвучит очень странно, но я не знала, что делать с таким количеством свободного времени. Оказалось, при полной свободе хочется постоянно тратить деньги: оплатить теннис, купить новые джинсы, свечи и так далее, и — хоп! — через полдня минус двадцать тысяч рублей. Через две недели сливания денег решила пустить энергию в понятное русло: начала встречаться с людьми из сообществ «Изионисты», Forbes, а ещё мы запустили новое направление бизнеса.

Не стала бы прошлой себе давать советы, потому что ненавижу альтернативную историю и очень люблю эффект бабочки. Сегодня и сейчас я счастлива потому, что всё случилось так, как случилось.

Первый раз я задумалась о найме CEO в 2023 году. Тогда уставала так, что в выходные хотелось только лежать, смотреть сериал, ни с кем не разговаривать. Начала разбираться, в чём проблема, как разгрузиться. Делегировала нелюбимые задачи, ездила в отпуск пять раз за полгода, но всё равно было тяжело.

На найм CEO я решилась летом 2025 года. Подруга скинула резюме одной девушки, я испугалась, но подумала, что нужно просто сделать этот шаг. Тогда же увидела пост Светы Михалёвой о том, что она вышла из операционки, и написала ей: «Нам срочно нужно встретиться». Она была на Килиманджаро, поэтому записала аудиосообщение в стиле: «Да не боись. Не понравится человек — уволишь его и наймёшь нового». Я спросила: «Его можно будет уволить?» Она ответила: «Можно, конечно». И я пошла искать.

Сначала чётко представила, как бы выглядела моя жизнь после найма CEO. Потом консультировалась у ментора. Она предупредила, что, нанимая на такую большую роль человека с рынка, только в процессе совместной работы можно будет понять, подходит ли он. Цитата: «Не парься. Десять человек прособеседуй, и к кому душа ляжет — бери». Я так и сделала, хотя было очень сложно, потому что на собеседованиях все кажутся очень классными. В итоге доверилась чуйке и выбрала Дениса, он был седьмым кандидатом.

Мы работаем вместе не так давно, встречаемся раз в неделю и уже определили лимиты по деньгам и какие решения обязательно нужно согласовывать со мной. Сейчас разрабатываем прозрачную систему KPI и планируем ставить цели на год.

Для меня очень важно, как себя чувствуют сотрудники, как они сработаются с новым руководителем, и я очень переживала перед наймом. Выхожу из процессов постепенно, наблюдаю издалека, что и как происходит, собираю обратную связь от команды. Не хочу думать, что мой CEO может сделать что-то из ряда вон выходящее, но даже если что-то пойдёт не так, думаю, кто-то мне об этом скажет. Главное, чтобы сложился мэтч.

В первую свободную пятницу устроила себе день ничегонеделанья — просто смотрела сериал. На выходных было классно, но уже к понедельнику появилось какое-то волнение: чем заняться в освободившееся время? У меня были идеи типа «заниматься французским по утрам», но пока они не стали чётким расписанием. Если фантазировать о том, что хочу делать в своей компании, то мне хочется стать идейным вдохновителем и искать новые точки роста.

Себе в прошлом я точно бы посоветовала строить систему и делегировать задачи раньше — до того, как окажешься на диване с сериалами и без сил. И во время найма искать не своих двойников, а людей, которые сильнее меня.

Около десяти лет назад я с двумя партнёрами открыл бар, который позже попал в топ-50 лучших баров мира и вырос в компанию из семи заведений. Мы сразу поделили зоны ответственности, но из-за разного темперамента постоянно спорили. Со временем я всё чаще оказывался в роли уравнителя — человека, который сводит мнения, гасит конфликты и принимает финальное решение. Устал от этого и чувствовал, что компания растёт, а мне чего-то не хватает, чтобы с ней справиться.

В июне 2024 года я оказался на практикуме в «Сколково», где в том числе учились генеральные директора компаний с оборотами в десятки миллиардов рублей. Они были совершенно не похожи на меня — с другим темпераментом и набором навыков. Многие из них в прошлом были финансовыми директорами — людьми, которые умеют хеджировать риски и удерживать систему в равновесии. Тогда я впервые всерьёз подумал, что управлять компанией должен не основатель, а человек с принципиально другим подходом.

Мы решили назначить CEO нашего операционного директора Лену. За четыре года она прошла путь от аудитора до управленческой роли и умела находить порядок там, где его не было, и деньги там, где казалось, что их нет. В сентябре 2025 года перевели её на должность гендира и начали передавать дела.

У нас с фаундерами было обозначено, кто отвечает за общение и договорённости с партнёрами, кто за продукт, кто за пиар и маркетинг. Лена отвечает за все зоны сразу, поэтому мы сделали общую стратегию на год с бюджетами, цифрами, планами и метриками. Если она не знает, как поступить, то всегда может прийти к нам за экспертным мнением. Сейчас встречаемся все вместе раз в месяц и раз в три месяца актуализируем стратегию.

Мы долго думали, как проверить, что CEO принимает верные решения. Были даже варианты заложить её квартиру, чтобы была материальная ответственность. Но в итоге поняли, что человеку нужно просто доверять: если мы прощаем косяки себе, то почему нельзя простить их другому? Например, я до Лены два года подряд такое творил… Она не додумается так ошибиться, как ошибался я.

После найма CEO моя жизнь качественно изменилась. Ушло постоянное напряжение в работе с партнёрами, появилось время для новых проектов и размышлений о будущем компании. По сути, мы сейчас на плато: уже выстроены все процессы, есть устойчивая финансовая модель. Думаю, на зрелой стадии бизнеса фаундер должен заняться созидательным разрушением: искать новые модели, ломать привычные правила.

За десять лет нашей работы так изменился рынок, продукт, гости, клиенты — должно же что-то поменяться в схеме потребления и взаимодействии человека с продуктом, эмоциями, впечатлениями? Обычно, когда фаундер появляется с новыми идеями, идёт просадка, зато потом бизнес может выйти на новый какой-то очень высокий уровень.

И себе, и другим предпринимателям я бы сказал одно: без доверия людям рост невозможен. Можно всё контролировать — и остаться на месте. А можно довериться — и появится вероятность в 50%, что всё срастётся.