«В Murmurizm приходят за одеждой, а не потому что жалеют бабушек». Тимур Абдуллаев о том, как строить бизнес с социальным эффектом, чтобы он оставался бизнесом

В 2015 году я работал медбратом в поликлинике и уже тогда постоянно думал открыть собственное дело. Сначала попробовал создать чайный бренд: привозил чаи из Китая и Беларуси, но продажи не пошли. Потом начал делать футболки с яркими принтами и надписями: они понравились друзьям, по сарафанному радио начали прилетать заказы. В какой-то момент понял, что достаточно на них зарабатываю, и уволился из поликлиники.

Бренд держался на энергии: яркие принты, красивые съёмки, живая аудитория. Проблема была в том, что я вообще не лез в цифры — опирался только на свои ощущения. Мог сделать большой показ с тусовкой, куда приходило 300 или 500 человек, а продаж после него ноль. Когда захотел масштабироваться, начал занимать у друзей и брать кредиты. И всё даже сходилось, пока я не решил изменить концепцию: убрал яркие принты, перешёл на однотонную базу. Аудитория отреагировала моментально: продажи упали на 70%. Уже тогда я был сильно уставшим, а летом 2022 года решил: всё, хватит, буду закрываться.

Напоследок я решил выпустить прощальную коллекцию «Люблю, целую, обнимаю»: Murmurizm всегда был про тепло, и точку хотелось поставить в том же духе. Вспомнил свою подругу Елена Павлова, креативный директор бренда Murmurizm и основательница проекта «Внукунук». Вошла в рейтинг Forbes «30 до 30» в категории «Социальные практики».Лену Павлову. Она вела социальный проект «Внукунук», который помогает пожилым людям в деревнях. Предложил ей сделать коллаборацию: добавить в коллекцию Murmurizm свитера, связанные бабушками-подопечными.

В конце ноября 2022 года выпустили коллекцию, рассказали о коллаборации в соцсетях и получили мощнейший отклик: партию из 25 свитеров разобрали за два дня. Люди продолжали писать в директ, в комментарии: предзаказы сложились в потенциальные полмиллиона рублей прибыли. Я был в шоке, хотя всё равно продолжал готовиться к закрытию.

Но мысль про новый бренд с вязальщицами не отпускала: я был уверен, что это может стать работающим бизнесом. Свитера ручной работы уникальны, и люди готовы за них платить больше. А если их ещё и вяжут мастерицы со всей страны, то у каждого изделия появляется история, и это уже не просто одежда. Мастерицы получают зарплату за ремесло, покупатели — особенную вещь, мы — прибыль и возможность расти. Я поговорил с Леной и предложил ей постоянное партнёрство.

Название оставили: за Мурмуризмом семь лет истории и живая аудитория, это актив, который нельзя было потерять. В январе 2023 года рассказали подписчикам о перезапуске, и они нас поддержали. Денег на старт не было, поэтому запустили краудфандинг. За три месяца собрали 270 тысяч рублей — всего 60% от плана, но на запуск хватило. Эту сумму дали более 340 человек из старой аудитории: удивительно, но не все из них стали покупателями обновлённого бренда. Я получил важный урок: лояльная аудитория не останется с вами автоматически, если вы поменяете продукт.

Краудфандинг работает так: люди дают деньги не просто на бизнес, а на идею, в которую хочется верить. Поэтому мы осознанно сделали акцент на социальном смысле обновлённого бренда: нам просто нужно было запуститься. Но не подумали, как это позиционирование будет считываться дальше.

Запустились и продолжили рассказывать о бренде через мастериц и их истории, а потом обнаружили, что нас везде называют социальным проектом. Покупатели писали: «Куплю свитер, чтобы поддержать мастерицу». СМИ спрашивали: «Как вы помогаете бабушкам?». Фокус смещался с продукта на жалость, и это убивало суть бренда. Человек, который покупает из сочувствия, покупает один раз. Нам нужны те, кто возвращается за свитером. Стали постепенно перестраиваться, чтобы чётко транслировать, что Murmurizm — это именно бизнес с социальным эффектом, а не благотворительность.

С Леной с самого начала чётко разделили зоны ответственности: это одно из главных решений, которое держит бизнес. Лена отвечает за креатив, маркетинг, контент, мастер-классы. Я за операционку, финансы, продажи, корпоративные заказы. Доли в бизнесе у нас равные.

Всего в штате 12 человек: два SMM-специалиста, два куратора мастериц, Дизайнер вязальных схем.вязайнер Ярослав (он же участвует в разработке новинок), операционный менеджер, два преподавателя мастер-классов, два менеджера в магазине и мы с Леной. Для каждой роли — свои регламенты. Еженедельные отчёты по продажам, контенту и переходам собирает отдельный менеджер.

Вязальщиц сначала искали сами: писали в группах по вязанию в VK, звали знакомых: первой мастерицей была бабушка Лены. Потом на нас начали выходить интернаты, социальные центры, учреждения. Сейчас вязальщицы приходят к нам сами, заполняют на сайте форму «Стать мастерицей», и заявки приходят ежедневно. Продолжаем держать фокус на работу с уязвимыми группами — женщинами старшего возраста, мамами, людьми с особенностями здоровья — теми, кому объективно сложно выйти на классическую работу. Но если нам напишет обычная молодая девушка с потрясающим талантом, которая идеально вяжет сложные узоры, мы рассмотрим её кандидатуру. Например, можем взять во внутреннюю команду вязать образцы.

Новым кандидаткам на работу даём тестовое задание. Для свитеров, например, нужно связать образец резинки, горловины, рукава, соединение деталей, показать технику интарсии и жаккарда — всё проверяет вязайнер Ярослав. Тестовое — это ещё и фильтр по мотивации: некоторые соискательницы уходят сразу, как видят задание. Те, кто успешно выполняет тест, становятся мастерицами.

Все работницы оформлены как самозанятые, налог мы платим за них сверху. Оплата сдельная: цена изделия зависит от сложности узора, цвета, размера и не только. Платим сразу, как только вещь приехала в офис. Это не потому, что мы добрые, — это условие нормальной работы. Мастерица должна знать, что она получит деньги, когда сдаст готовое изделие, а не когда оно продастся.

Вначале бывали трудности со взаимопониманием: высылали мастерицам пряжу, спицы и фотографию изделия, объясняли всё подробно на словах, но вещи получались не такими, как нужно. Тогда всё переделывали сами, а потом проводили подробный разбор с мастерицей. После одного-двух таких разборов всё, как правило, выправлялось, и мы продолжали давать новые заказы. Сейчас высылаем ТЗ — схемы, подробные файлы и видеоинструкции, так что ситуаций «не поняла и связала не то» почти не осталось.

Ещё мы всегда спрашиваем, что нравится вязать, а что некомфортно. Например, кто-то не работает с чёрной пряжей, кто-то берётся только за маленькие изделия, а кого-то может смутить дизайн. Как-то мы выпустили свитер с надписью Future Milf, а люди в комментариях всполошились: неужели бабушки такое вяжут? Так вот: наши мастерицы — живые женщины, которые прекрасно понимают шутки, а если не понимают, могут не брать заказ. Гибкость в заданиях — не про вседозволенность, а про качество: довольный исполнитель делает лучшую вещь.

Мастерицы общаются между собой в отдельных чатах: делятся опытом, задают друг другу вопросы. В Осенью и зимой.сезон у нас одновременно работают до 120 вязальщиц. На них приходится три куратора, один из которых работает проектно. Вне сезона — два куратора и около 70 мастериц.

Продаём через собственный сайт, офлайн-магазин и ярмарки «Сделано в Москве». Пробовали маркетплейсы — не подошли: высокая комиссия плюс привычка покупателей возвращать вещи дают такую логистику, которая съедает все силы и маржу.

В платный трафик не вкладываемся: основной инструмент привлечения клиентов — рилсы и органика. Многие блогеры поддерживают бренд сами, без оплаты. Когда выходят новые коллекции, мы рассылаем пресс-релизы в СМИ.

Примерно 60% выручки дают продажи одежды, 40% — мастер-классы по вязанию в московском шоуруме. Мастер-классы придумала Лена почти сразу после перезапуска бренда: сначала она сама вела занятия по вязанию. Потом появился формат «Сваляй придурка»: участники валяют из пряжи смешные игрушки-брелки. Формат стал виральным: о нём написали медиа, люди начали дарить билеты друг другу и возвращаться повторно. Сейчас мастер-классы проходят ежедневно.

Чтобы не проседать весной и летом, когда продажи вязаных изделий падают примерно на 40% относительно январского пика, мы запустили лёгкие коллекции в нашей айдентике: футболки, кепки, ветровки. Лето — не время простоя, а время готовиться к сезону и тестировать новые идеи.

Отдельный канал — корпоративные заказы: компании заказывают подарки к Новому году и другим праздникам. Первых B2B-клиентов искали своими силами: сделали презентацию и рассылали её всем подряд. Сейчас компании приходят к нам сами, но каждый год мы всё равно готовим новую презентацию с изделиями. Для корпоративного клиента наш продукт — это уникальность: варежки, связанные мастерицами из разных уголков страны, не закажешь на обычном мерч-производстве. Социальный эффект идёт бонусом.

Решения через цифры. В новом Мурмуризме я с первого дня начал вести таблицу вручную: что продали, сколько заказов пришло, сколько выручили. Скучная вещь, но именно она показывает, растёшь ты или стоишь на месте. Стали чётко отслеживать позиции, которые приносят выручку, и делать на них упор. А то, что замораживает деньги, — распродавать со скидкой и больше не повторять. Хороший пример: жилет с надписью «Парень #1». Связали тестовый экземпляр, выложили. Реакция аудитории показала, что не зашло. Оставили висеть в магазине на распродаже и пошли дальше.

Наша бизнес-модель позволяет именно так тестировать идеи: нам не нужно отшивать минимальную партию в 1 000 штук и замораживать огромный бюджет. Мы можем связать задумку в единственном экземпляре, выложить и посмотреть на вовлечённость и предзаказы. Если видим спрос — масштабируем. Если цифры показывают, что идея не зашла — просто не выпускаем.

Главным вызовом в управленческом учёте оказались скачки спроса. Когда таблицы наглядно показывали просадку между высоким и низким сезонами, это каждый раз заставляло искать новые источники выручки. Так и появились мастер-классы и летние коллекции.

Был и конкретный случай с пряжей: пришла новая партия того же артикула, но тон оказался ощутимо другим. Мы не углядели это на этапе приёмки, связали свитер, продали — и получили обратную связь, что цвет отличается от картинки на сайте. Быстро распродали остатки старого оттенка, скорректировали фотографии и запустили продажи уже в актуальном цвете. Теперь проверка соответствия оттенка новой партии — обязательный этап приёмки.

Расстановка приоритетов. Однажды в сезон пришло сразу несколько крупных корпоративных заказов: у одних на 50 изделий, у других на 100 и 300. Почти все мастерицы ушли на корпоративку, собственная коллекция вышла с задержкой, а вязайнер Ярослав оказался перегружен и физически не успевал везде. Это классический конфликт интересов: и коллекция важна, и корпоративные контракты (по ним у нас строгие обязательства). Решение принималось в пользу финансовой безопасности, то есть сначала закрыли корпзаказы.

Этот кризис заставил перестроить систему. Сейчас перед стартом сезона корпоративных заказов мы сначала считаем, сколько мастериц можем отдать под них, а сколько держим под коллекцию. Появились отдельные люди под вязание образцов. Внедряем внутренние IT-инструменты для трекинга корпоративных заказов, чтобы больше не попадать в такие ситуации.

Партнёрство даёт больше. Я убеждён, что бизнес лучше делать с кем-то. Не потому, что одному страшно, а потому, что две заинтересованные головы с разными зонами ответственности дают другой результат. Пока Лена закрывает креатив и контент, я не отвлекаюсь от операционки — и наоборот. У меня есть и второй бизнес — мерч-агентство, и там тоже партнёрская модель. Она работает. Важно, чтобы партнёры не дублировали друг друга, а закрывали разные стороны бизнеса и относились друг к другу с уважением. Это тоже часть конструкции.