«Секрет сильной команды не в найме, а в увольнении». Михаил Токовинин о главных принципах работы с людьми — от подбора до расставания

Секрет действительно сильных команд не в найме, а в увольнении. Наймом все хотят заниматься, а вот увольнять никто не любит. Почему когда компания сталкивается с плохим сотрудником, она начинает вести себя, как средняя образовательная школа: «Давайте поработаем с мотивацией», «Давайте подтянем», как будто мы обязаны из любого человека сделать идеального специалиста?

Бизнес — не школа, а баскетбольная команда. И расстаться с неподходящим сотрудником — это благо и для всей команды, и для конкретного человека. Если тренер тащит плохого игрока, все остальные задумываются: «А зачем я в этой команде? Она никогда не победит». Если вы не улучшаете команду, вы нарушаете контракт со всеми её участниками: из-за слабых игроков они меньшего добьются. Когда вы посмотрите на проблему так, вы поймёте, что расставаться с неподходящими людьми — буквально обязанность. Когда я это осознал, у меня родился замечательный принцип перебора как идеальная кадровая стратегия.

На заре моей карьеры мы никак не могли найти сисадмина. Пришли мои менеджеры: «Это невозможно, давай наймём нормального сисадмина». Считай — дорогого. Я говорю: «Окей, любой бюджет».

Они стали проводить собеседование, потихоньку поднимая планку зарплат всё выше и выше, но результата не было. Тогда я предложил взять трёх сисадминов, вообще не выбирая, а через некоторое время убрать самого слабого и нанять на его место ещё одного. Дать им поработать, а через некоторое время снова убрать самого слабого и нанять ещё одного. И так постепенно, один за одним, улучшать команду. Больше у нас никогда не было проблем с админами.

Казалось бы, очень логичный принцип. Но на него всегда одно и то же возражение: «Это же текучка и ужасная атмосфера!» Но текучка — это не всегда плохо. Если от вас увольняются хорошие сотрудники — это плохо. Если вы увольняете неподходящих — это хорошо.

Единственное исключение для принципа — топ-менеджмент, его перебором не нанимают. Здесь работают две тактики: либо растим своих, либо хантим.

Если вам нужно закрыть какую-то роль и вы не можете нанять на неё трёх сотрудников, не нанимайте в штат вообще никого, отдавайте на аутсорс. Если вы наймёте одного, вы не сможете его заменить, не будете знать его реальный уровень. Он будет постоянно деградировать, потому что ни с кем не конкурирует. Хороший специалист сам не пойдёт в такую компанию, ему это будет просто неинтересно.

В идеале нанимать людей в команду нужно разными людьми — это тоже создаёт элемент конкуренции. Если у тебя один HR, он может сказать: «На рынке совсем нет бухгалтеров» или «На такие условия мы никого не наймём». А вы не знаете, так это или нет. А если у вас два человека наймом занимаются? Один даже собеседование не может поставить, а второй на те же условия берёт и нанимает. Я не знаю, как это работает. Магия. Мы живём в мире людей, а люди — очень иррациональные существа.

Вы знаете, что отличает сильных специалистов? Они себя недооценивают, принижают свои качества и на собеседовании выглядят всегда очень плохо и блёкло. Поэтому собеседование — ужасный способ оценивать людей. Худший. Собеседовать нужно только продавцов, ведь если они не могут себя продать, как они ваш товар продадут? Всех остальных собеседование оценивает суперплохо.

Если нанимать всех не глядя, вероятность взять в компанию хорошего человека только вырастет.

Есть такой термин — предел некомпетентности. Этот предел определяется самым сильным сотрудником — он может быть очень компетентным, но не энергичным. Это не проблема. Пусть остальные работают, а когда они дойдут до предела некомпетентности — сложной задачки, придут к самому сильному. Он будет за месяц делать одну эту задачу и всех спасать. Хороший это сотрудник? Хороший. Но если мы будем требовать от него каждый день, чтобы он трудился, как молодой и энергичный, ничего не получится. Его роль в компании — быть самым компетентным.

Или, например, классическая дилемма: лучше компетентный сотрудник или лояльный? Если нанимать только лояльных, все будут счастливы, но никто ничего не сможет сделать. Поздравляю, вы банкрот. Но если нанимать только компетентных и не думать о лояльности, будет другая крайность, а исход тот же — вы банкрот.

Если ты никому не доверяешь, и тебе никто не будет доверять. Как начать доверять людям? Авансом. Если ты кому-то выдал кредит доверия, он тоже начинает тебе доверять.

С точки зрения стратегии выгоднее доверять всем.

Это работает в обе стороны. Если относиться к своим людям слишком утилитарно, то к тебе не будет доверия. Подвести можно не только партнёра или друга, но и сотрудника. Например, у человека что-то случилось, из-за этого он потерял темп, вы его что, выкинете на улицу? Он на вас рассчитывал, а когда пришли трудные времена, вы повели себя непорядочно и обманули его доверие. Долго ли протянет такая компания?

Представьте: у вас есть сотрудник, который с вами уже 15 лет. Он уже ничего не производит, по факту он вам не нужен и вы можете с ним расстаться. Но может быть его стоит оставить только для того, чтобы он был? Потому что он будет посылать всем остальным сигнал: «Эта компания своих не бросает». Не так дорого платить одному человеку зарплату, чтобы транслировать такой месседж.

Когда мы говорим про работу с людьми, нужно всё время помнить, что на то, как вы поступаете с отдельно взятым человеком, смотрит вся остальная команда. Так они понимают, можно ли на вас сделать ставку, можно ли вам доверять.

В любой компании 80% людей работают так, как принято в этой конкретной компании: принято впахивать — они впахивают, не принято — не впахивают. Вот вы заходите во «Вкусно — и точка», и там все бегают как ошпаренные. Почему? А там такая культура, там нельзя не бегать. И ваша задача создать такую атмосферу, чтобы в вашей компании было принято работать.

Ещё 10% сотрудников впахивают всегда и везде, а оставшиеся 10% не впахивают никогда и нигде. Когда мы управляем командой, нужно постараться последних нанимать поменьше, а самых ярких — побольше. Но и только гениев нанимать тоже плохо. Если вы попробуете построить команду из 100% гениев, она развалится завтра же, потому что компания не может состоять исключительно из сложных и интересных задач.

Я ни разу не встречал ситуации, когда люди бы не знали, что надо расстаться, но они всегда это оттягивают. И в рабочих отношениях ровно так же, как в браке. То, что надо развестись, все понимают, только двадцать лет потом не разводятся. Здесь ровно то же самое.

Есть два сценария. Первый — сотрудник новый, только пришёл в компанию. И вы методом перебора поняли, что он самый слабый из трёх нанятых. Здесь надо пользоваться возможностями, которые даёт испытательный срок. Бизнес-процесс перехода с испытательного — важная штука. Его нужно не проскакивать молча, а действительно научиться оценивать и принимать решение: мы закончили испытательный срок или нет?

Второй сценарий — сотрудник работает давно, но компания больше не хочет с ним работать. Если вы человеку нормально объясните, что вы в него не верите и дальнейшее нахождение с вами для него бесперспективно, он сам от вас убежит. Чего с вами время терять?

Любое увольнение — это расставание, и расставаться надо честно. Если вы давно уже знаете, что никогда не повысите человека и на самом деле в него не верите, не нужно ему говорить: «Мы одна команда, давай вперёд». Намного честнее подойти к нему и сказать: «Ты знаешь, я думаю, не зашло».