«Творческим людям нужно, чтобы их возвращали в реальность». Как Megabudka выросла из архитектурной мастерской в бизнес с выручкой 200 миллионов

Справочная: Бюро существует уже около 12 лет. Какие проекты и решения помогли вам построить устойчивый бизнес, который успешен не только творчески, но и финансово?

Константин: Это параллельные истории: проекты проектами, а устойчивость и выстраивание бизнеса — отдельная тема. С точки зрения бизнеса у нас было несколько этапов.

Первый — десять лет назад в Megabudka появился я: человек без архитектурного образования, но с опытом в продажах, маркетинге и бизнесе. Второй — мы начали снимать с архитекторов менеджерскую работу: решили, что общаться с заказчиками должны отдельные менеджеры — руководители проектов. Третий — основатели бюро вышли из операционки и перешли к верхнеуровневому контролю, который я бы назвал арт-дирекшеном.

Потом появился операционный директор. Людей в компании становилось больше, а процессы были ручными. Три года назад мы поняли, что так продолжаться не может: масштабироваться невозможно, всё начинает сыпаться. Операционный директор, кстати, тоже не архитектор — он пришёл из IT, очень структурный человек. Начал с того, что изучил и описал существующие процессы, потом перенёс продажи, ведение проектов и табели из Excel в единую CRM. За три года у нас появились полноценная система и регламенты, над которыми мы постоянно работаем.

И новый этап — собственный инженерный отдел, который мы долго обсуждали, но никак не могли подступиться, потому что чертежи, так называемые стадии Проектная документация.П и Рабочая документация.РД, — это сложный, нетворческий процесс. Здесь очень низкая маржинальность, а цена ошибки огромная: могут и посадить. Но профит заключался в том, чтобы доводить объекты до реализации, не отдавая в руки других организаций.

Раньше мы отдавали инженерную часть полностью на аутсорс и теряли на этом деньги. Конечно, мы вели аудит разработки, но цели у нас и у подрядчиков были разные: у нас — сохранить концепцию и сделать качественно, у них — сделать поскорее. С исками не сталкивались, но по репутации чужие ошибки били. Теперь, в зависимости от стадии и типа проекта, мы будем получать профит: концепция — 30−40%, П — 15−18%, РД — 8−10%. Это в архитектуре и благоустройстве, а в интерьерах ещё больше.

Справочная: Дарья, в какой момент вы с сооснователями решили выйти из операционки?

Дарья: Когда проектов стало больше 15 одновременно. До этого каждый из основателей был ГАП, или главный архитектор проекта.гапом — человеком, который буквально ведёт проект от начала до конца. А нам ещё нужно было общаться с заказчиками, участвовать в выставках, лекциях и выступлениях, которые приносят заказы и популяризируют бюро.

Когда мы были полностью в операционке, на всё остальное не хватало времени. Мы чувствовали, что возникает конфликт. И, конечно, ребятам из команды тоже было необходимо расти. Работая гапом, ты прикрываешь всех и решаешь все проблемы. Когда ты на стройке, архитектор просто стоит рядом и слушает. Это очень безопасная зона, из которой тяжело выйти.

Приняв решение выйти из операционки, мы ощутили очень сильный рост команды. Он был где-то болезненным и не очень гладким, но все здорово выросли. Ребята смогли брать на себя ответственность, начали говорить с заказчиками, защищать проекты. Получается, что с желанием всех защитить и всё контролировать невозможно вырастить сильных, классных, состоятельных архитекторов.

Ну и теперь у нас есть больше времени на проекты развития, их всегда очень много. Без отдельного времени на такие проекты мы бы не в полной мере развивались.

Я просто знаю, что есть мастерские, в которых нет отдела менеджмента — людей, которые руководят проектами, контролируют сроки, выступают переводчиками между архитекторами и заказчиками, успокаивают одних и других. В некоторых архитектурных бюро эту роль на себя берут основатели. Но решая проблемы этого уровня, ты не решаешь другие, стратегические. Нужно выбирать.

Справочная: Дарья, существует предубеждение, что творческим людям сложно делать бизнес, потому что для них высокие смыслы важнее приземлённых категорий вроде себестоимости и маржи. Насколько это справедливо для вас?

Дарья: Всё правильно говорите. Денежная сторона вопроса для архитекторов действительно не всегда очевидна. Когда ты сосредоточен на творчестве, на смыслах, переключаться на цифры бывает непросто. Переломным моментом для нас стал приход Константина. Он нас немного привёл в чувство.

Впервые мы сели и начали по-настоящему считать: сколько мы зарабатываем, какие у нас расходы, как вообще устроена экономика бюро. Раньше мы никогда не смотрели на это системно. Пока у тебя один-два человека в команде, ты можешь позволить себе периоды без дохода, какие-то колебания. Но когда появляются сотрудники, появляются и обязательства, и тут уже невозможно не думать о финансах.

С приходом Константина у нас появились структура, планирование, предсказуемость. Он стал заниматься договорами, следить за оплатами, ездить с нами на встречи и общаться с заказчиками по договорным и юридическим вопросам. Занял роль гендиректора.

Бюро из творческой мастерской стало превращаться именно в бизнес. В итоге мы пришли к чёткому разделению зон ответственности, и это сильно упростило процессы. Раньше мы все были внутри, обижались, путались, перекладывали ожидания друг на друга. Когда роли были проговорены и зафиксированы, наша эффективность выросла в разы.

Справочная: Константин, как вы встраивали экономическую дисциплину в креативный процесс? Что для вас было самым сложным?

Константин: Самым сложным было то, что нельзя кричать на архитекторов.

Дарья (смеётся): Правда, это было самым сложным? Я думала, договорные отношения и обязательства!

Константин: С этим как раз всё было понятно. А вот сложнее всего было научиться влиять на людей, которых нельзя мотивировать только деньгами. Архитекторы работают не ради денег, а из высоких убеждений, желания сделать что-то значимое, изменить жизнь людей к лучшему.

Сначала основатели бюро довольно жёстко держались за установку, что в приоритете творчество, а всё остальное — потом. Но постепенно пришло понимание, как устроена связь между расходами, чистой прибылью, позиционированием, продвижением, стоимостью услуг. Они увидели, что от этих вещей напрямую зависит, сколько и как мы будем работать.

Дарья: Когда мы познакомились с Константином, у нас вообще не было представления о том, как бюро должно зарабатывать, что существуют маржинальность, планирование, финансовая подушка. Эта картинка складывалась шаг за шагом через правила, структуру, через ответственность.

Для архитекторов вообще болезненная тема — называть своё дело бизнесом. Кажется, что это обесценивает творчество. Нам понадобилось время, чтобы принять, что без системы творчество просто не работает. Одно дело — абстрактно понимать, что нужны договоры и сроки, и совсем другое — сталкиваться с последствиями неправильных решений в реальности: где-то не взяли аванс, где-то не зафиксировали условия, где-то получили неполные исходные данные. Через все эти ошибки мы проходили.

Плюс наша сфера очень субъективна: тебе кажется, что ты сделал блестящую работу, а заказчику — что ты его не понял. Это не математика, здесь сложнее управлять ожиданиями. И с этим Константину тоже пришлось много работать.

Я бы посоветовала всем креативным командам нанять такого человека, как Константин. Он у нас, конечно, уникальный, но творческим людям — и архитекторам в частности — очень важно, чтобы рядом был кто-то, кто возвращает их в реальность. Мы часто заигрываемся: фонтанируем идеями, переносим часть ответственности за выбор на заказчика, перегружаем себя переработками и не умеем вовремя остановиться.

Это, пожалуй, самое сложное — научиться соблюдать правила игры, принимать рамки, бюджеты, сроки. Константину приходится учить творческих людей мыслить более приземлёнными, практичными категориями и считаться с ними.

Справочная: Как вам удалось выстроить это взаимопонимание: через правила, изменение структуры, переговоры?

Константин: На самом деле — через всё перечисленное. Но в первую очередь через доверие. Я просто делал свою работу, и со временем люди увидели, что-то, о чём я говорю, действительно работает. Это не произошло в один момент: доверие всегда формируется со временем и через действия.

Справочная: Есть ли сейчас у архитекторов бюро KPI? Как вы его определяете?

Константин: Мы долго думали, какие вообще могут быть KPI для архитекторов, потому что творчество субъективно. В итоге мы пришли к единственному объективному показателю, который можно честно измерить, — это сроки проектирования.

В этот KPI автоматически входят и удовлетворённость заказчика, и себестоимость проекта. Если команда укладывается в сроки, значит, мы попадаем в целевую экономику. Если нет, то мы начинаем тратить собственную прибыль. Поэтому у нас действует простая система: если команда укладывается в срок, она получает фиксированный бонус. Если делает быстрее — бонус увеличивается с коэффициентом. Если не укладывается — бонус уменьшается вплоть до нуля.

Архитекторам объяснили, что это не система штрафов, а система премирования. Зарплаты никто не уменьшает, бонус — это исключительно дополнительные деньги: компания делится прибылью с командой.

Контроль сроков ведём через систему учёта: у нас единая CRM, где мы фиксируем рабочее время. Сначала людям не нравилось ставить галочки. Но когда они увидели, что это реально влияет на доход, отношение изменилось. Они приняли систему, потому что увидели в ней личную выгоду.

Справочная: Проекты бюро часто долгосрочные, как вы научились управлять финансовой дистанцией? Что делаете в случае кризисных ситуаций?

Константин: Раньше мы оценивали прибыль уже постфактум: получилось заработать или нет. Сейчас мы контролируем доходность проекта в процессе — видим нарастающий итог и информируем команду. Например, о том, что 70% времени по проекту уже израсходовано, и нужно мобилизоваться.

Мы подошли к этому системно, и это начало давать результаты. Начали вести управленческий учёт: Отчёт о движении денежных средств.ДДС, Отчёт о прибылях и убытках.ОПиУ, Бюджет доходов и расходов.БДР, следить за балансом, маржинальностью проектов, лучше планировать расходы и доходы.

Универсального антикризисного алгоритма нет: все ситуации разные. Но общий принцип такой: мы как можно раньше эскалируем проблему на уровень руководства, обсуждаем её с командой и вместе ищем варианты решения. Можем подписать допсоглашение, пересмотреть объём работ или даже остановить проект на определённой стадии.

Дальше переговоры веду я, уже на уровне управленцев со стороны заказчика. Чаще всего решения находятся. Кризис-менеджмент, к сожалению, всё равно остаётся частью работы.

Справочная: Когда компания растёт, меняется и культура общения. Дарья, как вы пережили этот переход от небольшой неформальной команды к более масштабной и структурированной?

Дарья: Конечно, атмосфера изменилась. Компания из пяти человек и из пятидесяти пяти — это совершенно разная реальность. Часть команды была с самого начала, это самые родные люди, и всегда больно расставаться, если вдруг такое происходит. Да, у нас были потери: кто-то не смог встроиться в новую систему, и мы расставались в хороших отношениях.

У полной творческой свободы есть и обратная сторона: когда её слишком много, человек может просто потеряться и выгореть, не понимая, к кому идти за поддержкой.

Сейчас у людей есть руководители, есть понятные зоны ответственности, это даёт ощущение защищённости. При этом мы очень стараемся сохранить творческую среду: у нас по-прежнему есть вечеринки, музыка, совместные активности, кинопросмотры. Сознательно создавали классный офис: переехали из Дома архитектора в особняк Мануйлова, сделали его максимально домашним, чтобы люди чувствовали себя комфортно.

Мы стараемся сохранять баланс между структурой и живой атмосферой. Это непросто, но для нас это принципиально важно.

Справочная: Вы сотрудничаете с городами и делаете разные общественные пространства. В работе с госклиентом есть особенности?

Константин: На самом деле, мы не работали с государством. Все наши попытки работать по 44-ФЗ провалились, потому что основной критерий — это стоимость, и мы по нему просто не проходим.

Да, у нас было несколько проектов для городов: Сокольническая площадь в Москве, Театральная площадь в Ульяновске, Ярмарочная площадь и Окская набережная в Нижнем Новгороде. Но по всем ним заказчиком выступало не государство. Мы были подрядчиками коммерческих организаций либо специально созданных НКО, и нас привлекали по рыночным ценам.

Теперь про особенности. Мы осознали, что в такие проекты необходимо вовлекать местных жителей. Это называется партисипаторное проектирование: техническое задание формулируется вместе с жителями, их же мы привлекаем к проектированию, чтобы легализовать наши решения. В противном случае возникает волна недовольства, что с людьми не посоветовались: «Откуда вы, москвичи, знаете, чего мы хотим».

Ещё одна особенность таких проектов — цены на них ниже. Но за счёт того, что вовлечённость заказчика в них меньше, то и сроки более реалистичные. Это позволяет лучше планировать свои ресурсы. Да, мы меньше зарабатываем, но точно понимаем, что в дедлайн должны уместиться. Меньше переделок и доделок, чем в работе с коммерческими заказчиками.

Справочная: Как вы находите баланс между проектами для зарабатывания денег и проектами для популяризации бюро и пиара? У вас вообще есть моральная дилемма между классной архитектурой и коммерческой выгодой?

Константин: Я бы не сказал, что у нас есть какая-то селекция. Любой проект, которым мы занимаемся, это достопримечательность — независимо от масштаба, бюджета и заказчика.

К нам априори приходят за чем-то эдаким, странненьким. Поэтому, слава богу, пока не приходится отказываться и говорить: «Вот это мы будем брать, это не будем; вот этот проект хреновый, а этот классный». То есть к нам всегда приходят с тем, чтобы мы придумали что-то интересное и нестандартное. В этом наше УТП, наша компетенция.

Мы стараемся все проекты сделать коммерчески выгодными, хотя есть и исключения. Иногда идём навстречу некоторым заказчикам, если проект по какой-то причине для нас невероятно интересный. Конечно, мы не будем его делать себе в минус, скорее, с минимальной прибылью. Так бывает, когда бюро начинает работать с нетипичными для себя проектами. Например, на заре нашей деятельности мы очень хотели проектировать архитектуру, а нас звали только на благоустройства и интерьеры. Тогда мы намеренно стали работать на грани рентабельности над тем, что нам было интересно, а зарабатывали на том, что умели хорошо.

Есть ещё одно исключение — так называемые проекты развития. Под ними мы понимаем конкурсы, манифесты или визионерские проекты, которые делаем не за деньги, а чтобы решить проблему, которая нас сильно волнует. Например, на фестивале «Арт-Москва» мы презентовали проект, где придумали, как улучшить туристическую доступность и сервис у пирамид в Египте. Сняли видеоролик, сделали макет. Другой пример — проект о городе будущего.

С точки зрения бизнеса это проекты либо убыточные, потому что бесплатные, либо они делаются с бюджетом, который едва покрывает издержки. Но мы не отказываемся от них, потому что понимаем, что в этом случае главный профит — пиар и самореализация.

Справочная: Можно ли сказать, что сегодня дополнительные смыслы и культурная составляющая делают архитектуру более коммерчески выгодной?

Дарья: У нас нет цели внедрять какие-то приёмы любой ценой. Если это неуместно с точки зрения функции, сценариев использования пространства и контекста, мы этого делать не будем. Но чаще всего культурная составляющая всё-таки необходима. У любого места есть история, есть люди, которые им пользуются, есть смысл, ради которого оно существует. И когда все эти слои — история, сценарии, дополнительные ценности — собираются вместе, то рождается проект. В тех случаях, где добавочные смыслы уместны, они почти всегда себя оправдывают. И нам как архитекторам это интереснее, и заказчикам проще объяснять и продавать такой продукт.

Справочная: Каким вы видите идеальное будущее для бюро — как для творческого проекта и как для бизнеса?

Дарья: Если говорить о творческой стороне, то наша большая мечта — реализовывать сильные общественные проекты, которые обогащают людей культурно и эмоционально: музеи, парки, жилые пространства с нестандартными сценариями, с глубиной и смыслом. Нам важно, чтобы архитектура давала человеку не только функцию, но и эмоцию, впечатление, энергию.

Мы всё больше думаем об устойчивости, об экологичности, о том, что останется следующим поколениям. Архитектор может многое построить, но жить с этим потом будут другие люди. И с этим тоже нужно считаться.

Главное — чтобы не пропадал интерес. Пока он есть, будут и сильные проекты.

Константин: Об образе будущего сейчас говорить сложно: горизонт планирования у всех сильно сократился. Но мы точно хотим расти: в количестве реализованных проектов, в чистой прибыли, в уровне зарплат сотрудников.

Нам важно расти так, чтобы потом не приходилось экстренно что-то сокращать. Наверное, сегодня это главный страх любого предпринимателя. Это прозвучит банально, но мы стараемся создать максимально спаянный коллектив из профессионалов, которым нравится заниматься своим делом. Этой цели служат и комфортный офис, и алгоритмизация процессов, и всё остальное, что мы делаем.