Вся ли команда выкладывается на 100%: как оценить эффективность по KPI

KPI (Key performance indicators) расшифровывается как ключевые показатели эффективности. Это метрики, которые помогают в цифрах оценить продуктивность сотрудников, всего бизнеса и прогресс в достижении целей.

Смысл системы KPI в том, чтобы связать стратегию бизнеса, ежедневные действия команды и оплату труда. В итоге получается взаимовыгодная система: сотрудники выполняют KPI, из-за этого предприниматель достигает свои цели и может выплатить премии. А денежный бонус повышает мотивацию стремиться к плановым показателям с новыми силами.

Если внедрить систему KPI правильно, то:

«Мы решили внедрить KPI, когда три боли сошлись в одну точку. Первая — срывы сроков по проектам: менеджеры постоянно сдвигали дедлайны и задачи растягивались на недели. Вторая — непрозрачность: я как руководитель не понимал, кто реально эффективно работает, а кто просто хорошо отчитывается на планёрках. Третья — премии, раньше я начислял их по ощущениям, и кто-то считал, что его недооценили, а кто-то — что коллеге переплатили. Я ждал, что эти вопросы решат чёткие правила, по которым видно результат, и будет понятно, как он связан с деньгами.

После внедрения KPI заметно выросла скорость выполнения проектов: раньше затянуть сроки на лишние две недели никого не задевало финансово, а теперь это съедает бонус. Снизилась текучка, потому что люди видят прозрачную связь между работой и деньгами. И лично мне стало проще управлять — исчезли разговоры о том, кто какую премию получил. Теперь это арифметика, а не моё субъективное решение», — Георгий Ефименко, основатель и руководитель компании «Вайблаб».

KPI подходит для бизнеса в предсказуемой нише с устоявшимися процессами, например, для тех, кто не первый год работает в сфере ИТ, торговле или услугах. Потому что для внедрения KPI важно точно знать, какие именно действия сотрудников влияют на результат, а в новых направлениях, стартапах и инновационных проектах это только предстоит выяснить. Если пытаться в них выделить ключевые метрики, есть риск сфокусировать внимание не на том, а это не поможет повысить эффективность.

Когда для KPI мало данных, больше подойдёт методика OKR, например, если вы только открываете бизнес, запускаете ещё одно направление или продукт. Её суть в том, что предприниматель с командой устанавливают цель и решают, по каким метрикам поймут, что достигли её. Но в OKR нет плановых показателей для каждого сотрудника, а результаты не связаны с оплатой труда. В итоге команда знает, к чему стремиться, но не боится потерять часть зарплаты, пока прощупывает почву на новом рынке и воплощает амбициозные идеи. Более подробное сравнение в таблице ниже.

«На практике KPI и OKR не исключают друг друга — они хорошо работают в связке. Выбор методики зависит от потребностей: стартапу без устоявшихся процессов подходит OKR или 3−5 приоритетных метрик. В растущей компании KPI поможет поддерживать стабильную работу, а OKR — двигаться вперёд быстрее рынка», — Александр Гостищев, сооснователь международной консалтинговой компании Up to grade.

Внедрение KPI начинается не с выбора показателей или размера премии, а с анализа ситуации и стратегического планирования. Поставить KPI без этих шагов получится только наугад, но тогда и результат будет зависеть от удачи.

Определите, кто за что должен отвечать. Перечитайте должностные инструкции, пообщайтесь с руководителями отделов и сотрудниками, чтобы понять, что делает каждый участник команды. Проверьте, есть ли в работе вопросы, которыми не занимается никто или сразу все. Исправьте эти моменты — назначьте одного ответственного для каждого вида задач. Это важно сделать перед внедрением KPI, потому что иначе может возникнуть нездоровая конкуренция за работу, в которой пересекаются интересы. А то, за что никто не отвечает, лишится последних крупиц внимания.

Например, в небольшом бизнесе нет ответственных за доставку до клиентов. Этим занимались те, кто первым ответит на звонок покупателя: менеджеры по продажам, их руководитель, иногда даже сотрудники отдела закупки. В итоге доставка не вошла ни в чей KPI, и каждый сосредоточился на том, за что он получит деньги, а клиенты забирают товар сами и оставляют негативные отзывы.

Соберите информацию о прошлых периодах. Количество продаж, доходы, расходы, настройки и результаты рекламных кампаний — всё, что поможет понять, когда у бизнеса были удачные месяцы и почему. Например, предприниматель обнаружил, что продажи и расходы на телефонию растут одновременно. Тогда он спросил менеджеров и оказалось, что в эти месяцы они обзванивали базу клиентов, поэтому теперь обзвон базы — часть KPI.

Поставьте стратегическую цель на год или несколько лет. Чтобы её можно было превратить в KPI, используйте метод SMART, по нему цель должна быть:

Если не соблюсти эти критерии, будет сложно превратить цель в KPI, а недостижимые или неактуальные задачи могут даже навредить. Ниже пример двух целей с пояснениями, почему одна из них подходит для системы KPI, а другая — нет.

Разделите цель всего бизнеса на задачи для каждого отдела, а затем и сотрудника. В упрощённом виде это выглядит так: предприниматель хочет получить выручку 12 миллионов в год, и у него пять менеджеров по продажам. Значит, месячный план отдела продаж — 1 миллион, а одного менеджера — 200 тысяч.

На практике этот процесс сложнее, потому что нужно учитывать ограничения каждого отдела. Например, сколько клиентов сможет привлечь маркетолог с учётом сезонности и хватит ли денег на такую рекламу. Какую нагрузку выдержат те, кто производят товары или оказывают услуги. Придётся ли расширять штат, докупать оборудование, брать новые помещения в аренду и как из-за этого изменится себестоимость. Чем больше данных вы примете во внимание, тем реалистичнее и детальнее получится план достижения цели. Ниже пример того, как может выглядеть итог.

«Показатели каскадируются: KPI бизнеса делятся на отделы, а KPI отдела — на роли. Менеджер по продукту не может отвечать за выручку компании — это KPI коммерческого директора. Чем ниже уровень, тем конкретнее метрика: сотрудник должен видеть прямую связь между своими ежедневными решениями и показателем, за который отвечает. Если этой связи нет, то KPI демотивирует, а не помогает управлять», — Александр Гостищев, сооснователь международной консалтинговой компании Up to grade.

У каждого сотрудника может быть несколько KPI. Не только когда кто-то совмещает обязанности, но и чтобы экономить без ущерба качеству. Или следить и за запаздывающими, и за опережающими показателями:

Если использовать их одновременно, получится не только анализировать прошлое, но и влиять на будущее. Например, менеджеры по продажам будут заниматься не только текущими сделками, но и нарабатывать заявки на следующие месяцы. Какие конкретно показатели можно выбрать, расскажем дальше в статье.

Важный момент: если сейчас команда приносит меньше денег, чем нужно по KPI, увеличивайте план постепенно. Например, обычно менеджеры приносят 2 миллиона выручки, но вы собрали информацию и знаете, что при удачной рекламе они успеют закрыть сделки на 5 миллионов. Не ставьте сразу максимальный план — он вызовет недоверие и отторжение. Сначала повысьте показатели до 3 миллионов, потом, если справятся, — до 4.

Чтобы отслеживать KPI, нужно регулярно собирать информацию и её обсуждать на собраниях: по финансовым показателям — раз в месяц, а о продажах и производстве — раз в неделю. Для этого сотрудники должны готовить отчёты о своих метриках, а их непосредственные руководители следить, чтобы они делали это вовремя и правильно.

Подготовка отчётов отнимает время, которое сотрудники могут потратить на работу, поэтому заранее подумайте, как будете отслеживать выполнение KPI. Например, данные можно собрать через программы для бухгалтерского учёта вроде 1С или Сервисы с заявками и историей общения с клиентами.CRM-системы.

Решите, какие KPI и как будут влиять на зарплату.

Некоторые KPI лучше не привязывать к премии, а просто отслеживать, чтобы принимать решения. Александр Гостищев, сооснователь международной консалтинговой компании Up to grade, советует не монетизировать:

«Если неправильно связать показатели с оплатой труда, KPI не замотивирует, а побудит искажать данные. Попытка всё связать с деньгами разрушает инженерную культуру в ИТ-компаниях: разработчики начинают закрывать простые задачи ради прироста скорости и избегают сложных системных проблем», — Александр Гостищев, сооснователь международной консалтинговой компании Up to grade.

Фиксированную премию можно выдавать тем, кто поддерживает работу бизнеса, но не влияет на доходы или расходы. Например, бухгалтеру, если он сдал отчётность без ошибок, прошёл проверку налоговой без претензий. Или администратору, который оперативно решил все вопросы в период высокой нагрузки. В этом случае деньги — скорее благодарность за труд, чем мотивация к большим свершениям, поэтому оклад без премии уже должен быть на рыночном уровне.

Долю от выручки или прибыли часто используют в отделе продаж, потому что именно в нём сотрудники влияют на доходы. Привязывайте премии к прибыли, а не к выручке, если ваши менеджеры могут делать скидки, иначе они сами не заметят, как загонят бизнес в убытки. Какой именно процент установить, зависит от стоимости продукции и суммы других расходов, но вся зарплата должна быть на рыночном уровне. Например, премия менеджеров по продажам — 1,5% от выручки: менеджер заключил сделок на 2,5 миллиона рублей, значит, он получит 37,5 тысячи.

«У нас премия завязана на прибыль с проекта и распределяется на всю команду, которая его делала. Нет конфликтов из-за того, что менеджер получил бонус, а разработчики — нет. Все в одной лодке и заинтересованы, чтобы проект закрылся в срок, без переработок и бесконечных правок. И менеджер не несёт ответственность за результат один — команда тоже подключена», — Георгий Ефименко, основатель и руководитель компании «Вайблаб».

Оплата в зависимости от процента выполнения KPI подходит для всех сотрудников, даже если они напрямую не влияют на доходы. Для расчёта используют формулу:

Процент выполнения KPI = фактическое значение / плановое значение x 100%

Чем выше процент, тем больше денег. Например, план продаж — 100 тысяч рублей, премия — 10 000, а менеджер продал на 120 тысяч. Значит, он выполнил KPI на: 120 000 / 100 000×100% = 120%. За 120% KPI сотрудник получит 120% премии — это 12 000.

Другой вариант: каждому проценту KPI соответствует свой размер вознаграждения. Например, до 80% — нет премии; от 80 до 90% — половина премии; от 90 до 105% — вся премия; больше 105% — полторы премии.

Примерьте KPI на прошлые периоды — посчитайте, сколько бы получили сотрудники по новой системе, если бы вы ввели её раньше. Если у бизнеса есть сезонность, проверьте KPI на месяцах высокого и низкого спроса. В любом случае, зарплата не должна стать ниже, чем раньше, иначе это вызовет недовольство команды.

Расскажите о новой системе мотивации команде. Часто первая реакция негативная, поэтому, чтобы справиться с сомнениями, покажите расчёты из прошлого пункта, объясните, зачем вводите KPI и как показатели превратятся в деньги. Если метрики достижимы, а вознаграждение справедливое, со временем сотрудники почувствуют преимущества KPI и поддержат ваше решение.

«На старте я недооценил, сколько времени уйдёт на объяснение системы KPI команде. Люди не верят в новые правила, пока не увидят первую честную выплату по ним. Первые два-три месяца было много вопросов и сомнений, нужно было не отмахиваться, а раз за разом проговаривать, что как считается», — Георгий Ефименко, основатель и руководитель компании «Вайблаб».

«Внедрение метрик нередко воспринимается как недоверие, особенно если до этого сотрудники принимали решения и контролировали результат сами на основе своего профессионального опыта. Объясняйте, зачем вводите KPI, иначе система демотивирует команду ещё до запуска», — Александр Гостищев, сооснователь международной консалтинговой компании Up to grade.

Не реже чем раз в месяц считайте KPI и обсуждайте результаты. Получилось достигнуть план или нет — выясните причины и решите, что делать дальше: сокращать расходы, пересмотреть план или поменять стратегию продвижения.

Как бы тщательно вы ни выстраивали систему, ситуация на рынке меняется, поэтому проверяйте, насколько актуальны KPI, по крайней мере, раз в год.

Система KPI индивидуальна для каждого бизнеса. Не стоит внедрять показатели только потому, что они работают у кого-то ещё: опирайтесь на те действия сотрудников, которые приносят прибыль именно вам.

«KPI должны отражать механику того, как конкретный бизнес зарабатывает. Например, Облачные сервисы, которые работают по подписке.SaaS-компании важно удерживать клиентов: они платят ежемесячно, и уход каждого снижает доходы всех будущих периодов. Значит, центральная метрика — Коэффициент удержания клиентов.Retention Rate. Из неё вытекают остальные: Отток клиентов.Churn Rate показывает, где система даёт течь, Время, за которое клиент получает ценность продукта.Time to Value — насколько быстро продукт становится необходимым для нового пользователя.

Та же логика применима к любому бизнесу, но метрики будут другими, потому что отличается механика заработка. Прежде чем выбирать показатели, подумайте, за счёт чего ваш бизнес растёт. Ответ на этот вопрос и определит, что измерять», — Александр Гостищев, сооснователь международной консалтинговой компании Up to grade.

В этом разделе мы собрали метрики, которые будут полезны в большинстве случаев.

Финансовые KPI показывают эффективность всего бизнеса, помогают сравнить направления или филиалы, установить цены и оптимизировать затраты так, чтобы не оказаться в убытках. К ним относится:

За все финансовые показатели отвечает владелец, генеральный, исполнительный и коммерческий директора. От руководителя отдела продаж зависит выручка и, если он может влиять на цены, рентабельность. Часть затрат контролирует отдел закупок и начальник производства.

Иногда KPI отдела продаж зависит от количества звонков, сделок или позиций в чеке. В некоторых компаниях есть сотрудники, которые оценивают, насколько менеджеры придерживается Сценарий разговора.скрипта. Такие конкретные показатели лучше ориентируют команду: задача сделать 200 звонков звучит понятнее, чем продать на 100 тысяч. Но всё это работает, когда процессы выстроены как конвейер и есть чёткая связь между этими действиями и выручкой. Если в вашем случае эта связь неочевидна, начните с более общих KPI:

Даже если у вас нет штатного маркетолога, эти KPI полезно знать, чтобы сравнить рекламные кампании и оценить работу подрядчиков:

Работу HR нельзя оценивать по количеству звонков или собеседований, потому что конечная цель на этой должности — нанять квалифицированных сотрудников. Для этого подойдут следующие KPI:

Независимо от того, какие показатели вы выберете, есть шанс допустить одну из распространённых ошибок. Проверьте себя по списку из этого раздела.

Слишком много показателей. Может показаться, что чем больше KPI, тем лучше, и огромный массив данных станет основой для взвешенных решений. Но на практике десятки метрик могут запутать команду. Кроме того, чем сложнее отчёт, тем дольше придётся его готовить.

Чтобы этого избежать, посмотрите на основе прошлых периодов, какие KPI дублируют друг друга, то есть синхронно растут и снижаются, а что не помогает принять решения.

«Распространённая ошибка — избыточное количество показателей. Когда всё объявляется приоритетом, ничто им не является. Выберите не больше 5−7 ключевых метрик на каждый уровень управления, а остальные данные оставьте для анализа причин. Пять показателей, которые команда понимает и смотрит еженедельно, эффективнее пятидесяти метрик в дашборде, который никто не открывает», — Александр Гостищев, сооснователь международной консалтинговой компании Up to grade.

KPI поощряет не то поведение, которое вы планировали. Например, вы привязали премию менеджеров по продажам к количеству звонков, но теперь они не пытаются довести клиентов до покупки. Или вы решили ограничить расходы и отдел закупок выбрал поставщика с некачественным сырьём. Сложность подобных ситуаций в том, что команда может искренне считать, что делает то, что вы от них ожидаете, и показатели будут расти, а эффективность — нет.

«На старте внедрения KPI мы пытались ввести показатели для команды разработки. Например, считали процент закрытых задач, скорость их решения. Но это не сработало — разработчики начали играть в метрику: дробили задачи на мелкие, чтобы цифра выглядела лучше, брали в работу то, что проще, избегали сложных вопросов. Качество просело, а эффективность не выросла. Пришлось честно признать, что для разработки эти показатели не подходят и убрать их. Оставили KPI только там, где они действительно отражают результат — у менеджеров», — Георгий Ефименко, основатель и руководитель компании «Вайблаб».

«Когда показатель влияет на вознаграждение, возникает стимул улучшать цифру, а не реальный результат. Это закон Гудхарта, который гласит: "Когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой". Чтобы этого избежать, комбинируйте взаимозависимые метрики так, чтобы формальная накрутка одной неизбежно снижала другую. И регулярно проверяйте, изменилось ли поведение или только отчётность», — Александр Гостищев, сооснователь международной консалтинговой компании Up to grade.

KPI противоречат друг другу. Например, задача отдела продаж — увеличить количество сделок, а коммерческого директора — повысить рентабельность. В итоге менеджеры делают скидки, чтобы привлечь клиентов и рентабельность падает. Чтобы этого избежать, все KPI должны подчиняться одной общей цели.

«Конфликт метрик между подразделениями — это типичная ситуация. Например, KPI продаж — объём новых контрактов, а KPI поддержки — минимум обращений. В результате бизнес не поддерживает обещанный уровень сервиса, а поддержка перегружена. Проектируйте метрики разных отделов как единую систему, а не подбирайте их для каждого направления отдельно», — Александр Гостищев, сооснователь международной консалтинговой компании Up to grade.

Команда использует только запаздывающие KPI. По запаздывающим показателям можно сделать выводы, но это уже свершившийся факт. Опережающие помогают предсказать и повлиять на будущее.

«Запаздывающие показатели фиксируют то, что уже произошло: выручку, прибыль, отток за период. Опережающие отражают текущее состояние процесса, то, что ещё можно скорректировать. Разница между ними становится очевидной, если разложить ключевую метрику на составляющие.

Например, главный KPI социальной сети — время, которое пользователь проводит в приложении. Это запаздывающая метрика, она показывает результат, но не говорит, как его улучшить. Время в приложении зависит от частоты посещений и длительности одного сеанса — это уже опережающие показатели. На их основе можно строить гипотезы, с ними работают продуктовые команды», — Александр Гостищев, сооснователь международной консалтинговой компании Up to grade.

KPI расшифровывается как ключевые показатели эффективности. Это метрики, которые помогают в цифрах оценить работу команды, продуктивность всего бизнеса и прогресс в достижении целей. Часто от них зависит премия сотрудников.

KPI делятся на:

KPI зависит от того, чем занимается сотрудник:

Оптимальное количество — 5−7 показателей для одного сотрудника. Если их будет больше, станет сложно ориентироваться, система оплаты станет путаной, а подготовка отчётов — слишком долгой.

Если правильно выстроить систему KPI, это поможет:

Но у системы KPI есть слабые стороны: