Современные руководители сталкиваются с парадоксом поддержки — желая помочь команде, они снижают её эффективность и увеличивают собственный риск выгорания. Исследователь и консультант Элизабет Лотардо в колонке для Harvard Business Review пишет: эта замкнутая зависимость приводит к тому, что менеджеры погружаются в операционные задачи, а команды теряют способность самостоятельно принимать решения.
На практике парадокс поддержки выглядит так: сотрудник отдела продаж сталкивается с недовольным клиентом — заказ пришёл с опозданием, товар повреждён, а в счёте не учтена обещанная скидка. Вместо того чтобы самостоятельно разобраться с ситуацией, сотрудник сразу обращается к руководителю, подробно описывая проблему и ожидая готового решения.
Руководитель, желая поддержать подчинённого и обеспечить качественное обслуживание клиента, берёт решение проблемы на себя. На первый взгляд, ситуация разрешается оптимально — клиент получает ответ от лица с большими полномочиями, а сотрудник чувствует поддержку руководства.
Однако при регулярном повторении такого сценария возникают последствия: руководитель постепенно погружается в операционные задачи, его нагрузка растёт, а сотрудник теряет навыки самостоятельного решения проблем, и в следующий раз он снова обратится к руководству даже с более простыми вопросами.
- «Что ты уже пробовал сделать?». Первое время сотрудники могут теряться и отвечать, что не предпринимали никаких действий, но постепенно качество их подготовки к встречам будет меняться. Вместо потока жалоб вы будете получать продуманные предложения по решению проблем, а количество операционных вопросов, требующих вашего вмешательства, сократится.
- «Что (или кто) мешает решить это самостоятельно?». Поможет выявить системные препятствия в работе команды.
- «Какая поддержка тебе нужна?». Сотрудники начинают искать альтернативные ресурсы и варианты решений. Возможно, для решения проблемы им нужно обратиться к другой команде или получить доступ к нужному ресурсу.
- «Что бы ты сделал на моём месте?». Побуждает сотрудника взять на себя часть интеллектуальной нагрузки при решении проблемы, сотрудник вовлекается в процесс принятия решений.
- «Есть ли что-то ещё, что мне следует знать?». Разделяет информирование от запроса на помощь, часто сотруднику нужно просто поставить вас в курс дела.
Чем чаще вы будете задавать эти вопросы, тем реже к вам будут приходить за помощью, считает автор. Настоящая поддержка команды заключается не в решении их проблем, а в развитии их способности справляться с вызовами самостоятельно.