Диаграмма Исикавы в бизнесе: как перестать бороться с последствиями проблем и найти их источник

Диаграмма Исикавы — это инструмент, который помогает найти причину проблемы в бизнесе. Его используют, когда нужно понять, что именно привело к неудачному результату: почему упали продажи, стало больше жалоб клиентов, начались задержки поставок, выросло количество брака. Благодаря методу можно увидеть полную картину ситуации и не делать выводы наугад.

Метод разработал японский инженер и профессор Токийского университета Каору Исикава в середине XX века. Сначала диаграмму использовали на производстве, а потом стали применять в самых разных сферах — от промышленности и логистики до маркетинга и управления персоналом.

Инструмент ещё называют диаграммой причинно-следственных связей или «рыбьей костью» — по форме построения она напоминает скелет рыбы:

На примере ниже показали, как может выглядеть диаграмма Исикавы. Количество крупных и мелких костей может отличаться: их число зависит от конкретной проблемы и от того, насколько подробно команда хочет разобраться в причинах.

Часто бывает так, что предприниматель сталкивается с проблемой и сразу начинает что-то исправлять. Например, жалобы клиентов решает введением стандартов обслуживания, падение продаж — увеличением рекламного бюджета. Иногда это срабатывает, но нередко проблема остаётся и усугубляется, потому что настоящую причину так и не нашли. Диаграмма Исикавы как раз помогает дойти до истоков и перестать действовать по интуиции.

Вот несколько ситуаций, когда бизнесу полезно использовать метод.

«Метод особенно полезен, когда проблема затрагивает несколько подразделений. Один человек не может увидеть всю картину целиком, потому что часть информации находится у продаж, часть — у закупок, часть — у финансов или маркетинга. Диаграмма помогает собрать разные точки зрения в одном месте, структурировать обсуждение и найти истинную причину проблемы», — Альберт Ракипов, предприниматель, эксперт по работе на маркетплейсах.

Когда не стоит использовать диаграмму Исикавы. По мнению предпринимателя Альберта Ракипова, метод плохо подходит для широких задач. Например, «найти новую нишу» или «запустить новый бизнес» — здесь слишком много факторов и возможных решений, диаграмма не поможет даже сузить круг поиска.

Не стоит использовать метод там, где достаточно простого действия. Допустим, руководитель не успевает управлять рекламой из-за большого количества товаров. Вместо долгого анализа проще автоматизировать часть работы.

Ещё одна распространённая ошибка — запускать новый цикл поиска причин, когда команда уже определила план действий. Если гипотезы сформулированы, их нужно проверить на практике, иначе обсуждение может превратиться в бесконечный мозговой штурм без реальных изменений.

Наконец, не стоит пытаться улучшать то, что уже работает. Если процесс стабильно даёт нужный результат, дополнительный анализ может только отвлечь команду от более важных задач.

Диаграмму Исикавы можно построить на листе бумаги, доске или в онлайн-сервисе. Чтобы она помогла найти корневую причину, важно действовать последовательно. Ниже пять шагов, которые помогут построить диаграмму и разобраться, что привело к возникновению проблемы.

Частая ошибка — широкая и расплывчатая формулировка проблемы. Так обсуждение потеряет фокус, а причины окажутся размытыми и не связанными между собой.

Хорошая формулировка должна быть максимально конкретной. Чтобы её найти, ответьте на вопросы:

Допустим, лучше сказать не «у нас проблемы с персоналом», а «за последние три месяца текучесть сотрудников выросла с 10 до 18%».

Если проблема сложная, не пытайтесь разобрать всё сразу. Например, вместо формулировки «продажи падают» лучше выбрать более узкую задачу: «конверсия из заявки в продажу снизилась с 25 до 15%» или «количество повторных покупок сократилось на 20%».

Если задача слишком широкая, её полезно сначала декомпозировать и сформулировать в виде конкретной цели по SMART, подробно об этом рассказывали в статье.

Ещё одна распространённая ошибка — подменять проблему собственной версией её причины. Например, формулировка «продажи падают из-за плохой рекламы» сужает круг поиска. Лучше зафиксировать сам факт — «продажи снизились на 15% за квартал». Тогда получится рассмотреть все возможные причины, а не только одну.

Чем сложнее ситуация, тем важнее посмотреть на неё глазами разных сотрудников. Например, если растёт количество жалоб на доставку, пригласите специалистов поддержки и менеджеров, которые работают с заказами. Первые расскажут, с какими жалобами чаще всего обращаются клиенты, а вторые — на каком этапе возникают задержки или ошибки.

Заранее сообщите участникам проблему обсуждения. Так у них будет время вспомнить детали, собрать факты. В начале встречи договоритесь о правилах обсуждения. Команда должна понимать, что вы будете искать корневые проблемы, а не виноватых. Подчеркните, что любые идеи и наблюдения приветствуются, даже если на первый взгляд они кажутся незначительными или спорными.

«Когда появляется проблема, я стараюсь сразу собрать всех ключевых людей в команде. Раньше я пытался разобраться сам или по отдельности разговаривал с сотрудниками, но это занимало много времени и редко помогало найти решение. Каждый видел ситуацию по-своему, версии расходились, а целостной картины не было.

Сейчас я предпочитаю проводить общую встречу. Особенно это важно в компаниях, где люди работают удалённо. Любой бизнес-процесс связан с другими: продажи зависят от закупок, закупки — от финансов, маркетинг — от продукта и работы команды. Важно одновременно услышать всех участников процесса и обсудить ситуацию в одном поле.

Я стараюсь укладывать такие встречи примерно в час. Обычно 20−30 минут уходит на поиск причин проблемы, а оставшееся время — на генерацию решений. Важно не смешивать этапы: сначала разобраться, почему возникла проблема, и только потом обсуждать, что с ней делать», — Альберт Ракипов, предприниматель, эксперт по работе на маркетплейсах.

На встрече вместе с участниками предложите все возможные факторы, которые могли повлиять на ситуацию, а затем объедините их в крупные группы. Они и станут основными ветками будущей диаграммы.

Например, если служба доставки разбирается, почему выросло количество жалоб, основными категориями могут стать «Сотрудники», «Процессы», «Инструменты» и «Доставка». Внутри каждой категории записывают возможные причины. Например, в «Сотрудники» можно отнести нехватку курьеров и недостаточное обучение новичков, в «Процессы» — ошибки при комплектации заказов и неудобный порядок распределения доставок, а в «Инструменты» — сбои в системе распределения заказов.

После этого каждую причину можно разобрать подробнее. Для этого удобно задавать вопрос: почему это произошло? Например, нехватка курьеров может быть связана с высокой текучестью кадров, сезонным ростом заказов или ошибками при планировании смен.

Не отбрасывайте версии сразу, даже если они кажутся маловероятными. Лучше собрать максимум возможных причин, а потом отсеять неподтвердившиеся гипотезы.

«На встречах важно слышать не только самых активных участников. Часто ценные идеи появляются у людей, которые сначала молчат и обдумывают информацию. Я стараюсь спрашивать мнение каждого участника отдельно, особенно если вижу, что человек пока не включился в обсуждение», — Альберт Ракипов, предприниматель, эксперт по работе на маркетплейсах.

В конце этого шага должен появиться скелет рыбы со всеми факторами. Однако рисовать именно рыбу необязательно. Многие команды просто составляют список в онлайн-блокноте, на виртуальной или физической доске.

Вот как команда может разложить проблему: «Количество повторных покупок сократилось на 20%».

На этом этапе нужно проверить каждую значимую причину. Например, если команда предположила, что жалобы на доставку связаны с нехваткой курьеров, стоит посмотреть графики смен, количество заказов на одного сотрудника и статистику задержек. Если причиной считают высокую текучесть кадров, полезно изучить данные по увольнениям, провести интервью с сотрудниками или проанализировать опросы. Сначала проверяйте причины, которые сильнее всего могут влиять на результат.

Иногда проверка показывает, что популярная версия оказывается ошибочной. Например, предприниматель может считать, что продажи падают из-за слабой рекламы, а анализ данных показывает, что основная проблема связана с низкой конверсией сайта или долгой обработкой заявок. Важно опираться не на предположения, а на факты.

Часть гипотез можно проверить прямо на встрече: у сотрудников уже могут быть нужные данные. Но некоторые версии требуют дополнительного анализа, например, изучения статистики, опросов клиентов или наблюдения за процессами.

«Как правило, корневая причина оказывается гораздо проще, чем кажется в начале. Большая проблема обычно сводится к маленькому конкретному действию, которое можно выполнить за один день или даже за час.

Чтобы найти причины, необязательно рисовать диаграмму на ватмане или собирать многочасовое совещание. Иногда достаточно общей заметки, документа или даже переписки в чате, где все участники видят ход обсуждения», — Альберт Ракипов, предприниматель, эксперт по работе на маркетплейсах.

После проверки может выясниться, что на проблему влияют сразу много факторов. Не стоит пытаться исправить всё одновременно. Достаточно выбрать несколько причин, которые сильнее всего влияют на результат или которые можно устранить быстрее других.

«Важно помнить, если найти корневую причину проблемы, решение часто оказывается гораздо проще, чем представлялось в самом начале. Если решение выглядит как большой проект на несколько месяцев, скорее всего, вы ещё не добрались до настоящей причины», — Альберт Ракипов, предприниматель, эксперт по работе на маркетплейсах.

Для каждой подтверждённой причины назначьте:

Например, обновить инструкции для сотрудников, изменить графики смен, автоматизировать часть процессов или внедрить дополнительный контроль качества. Чем конкретнее план, тем выше вероятность, что проблема действительно решится.

После изменений продолжайте следить за показателями. Если количество жалоб, возвратов или ошибок начало снижаться, значит, команда движется в правильном направлении. Если ситуация не меняется, стоит вернуться к диаграмме и проверить другие причины, которые могли остаться без внимания.

Предприниматель и основатель компании по продаже товаров на маркетплейсах Альберт Ракипов использует диаграмму Исикавы, когда проблема затрагивает сразу несколько процессов и долго не решается. Один из таких случаев произошёл, когда команда не выполнила месячный план продаж.

Логично было предположить, что причина в плохой работе менеджеров. Однако вместо поиска виноватых Альберт решил последовательно разобраться в ситуации.

На встрече с командой выяснилось, что часть товаров закончилась на складе. Получается, менеджеры никак не смогли бы выполнить план, раз продукции не хватает. Команда стала разбираться дальше, почему же товары закончились: может, закупщики не успели отправить заявку или финансисты недосмотрели и не перераспределили бюджет на более ходовые товары? Но и здесь мимо. На самом деле нужного товара не было у поставщика.

Когда команда нашла корневую проблему, приступила к поиску решений. Закупщики признались, что работают только с одним поставщиком. Предположили, что у других может не быть проблем с товаром. Действительно, так и оказалось. После встречи закупщики обзвонили других продавцов и заключили новые договоры. Товар снова появился в наличии, а продажи удалось вернуть к плановым показателям.

По словам предпринимателя, без такого разбора можно было пойти по ложному пути: увеличить рекламный бюджет, искать новые товары для продажи или обвинить менеджеров в плохой работе. Диаграмма помогла увидеть всю цепочку причин и сосредоточиться на проблеме, которая действительно влияла на результат.

Диаграмма Исикавы помогает структурировать ситуацию, но сама по себе не показывает корневую проблему. Чтобы выяснить истинные причины, используют дополнительные методы. Их можно сочетать или остановиться на одном. Например, для небольшой команды может быть достаточно «5 почему». Если проблема затрагивает несколько подразделений или вызывает споры, полезно использовать «6 шляп». А когда сложно понять, какие группы причин вообще стоит анализировать, подойдёт модель «6М».

Нередко команда останавливается на очевидных причинах и не пытается разобраться, что стоит за ними. В результате появляются общие формулировки, которые не приведут к решению проблемы. Например, причина «низкая мотивация» не объясняет, что именно влияет на сотрудников. Это может быть и отсутствие системы премирования, и высокая нагрузка, и что-то ещё.

Метод «5 почему» помогает посмотреть глубже. К каждой найденной причине нужно задавать вопрос «почему?». И так до тех пор, пока не найдёте настоящую причину. Иногда достаточно будет 3 «почему», иногда не хватит и 5.

«Самый простой способ работать с диаграммой — постоянно задавать вопрос «почему?». Не предлагать решения раньше времени и не искать виноватых, а просто продолжать разбирать ситуацию шаг за шагом. Многие задают вопрос «почему?» один-два раза и сразу переходят к действиям. Но если не дойти до корневой причины, вы будете бороться только с последствиями проблемы.

Ещё одна ошибка руководителя — прийти на встречу с готовым решением. Многие сразу начинают объяснять команде, что нужно делать, и обсуждение фактически заканчивается. Гораздо полезнее временно отказаться от собственных выводов и сосредоточиться на вопросе к команде «почему», — Альберт Ракипов, предприниматель, эксперт по работе на маркетплейсах.

С помощью метода команда может посмотреть на проблему с разных сторон и не зацикливаться на одной версии. Участники по очереди рассматривают ситуацию через шесть условных шляп, каждая из которых задаёт определённый угол зрения.

Для проблемы «Количество повторных покупок сократилось на 20%» анализ может выглядеть, как на картинке ниже.

Применять метод можно по-разному. В небольших командах обычно все участники последовательно проходят через каждую из шляп: сначала разбирают факты, затем риски, эмоции, новые идеи и так далее.

Если участников много, можно распределить шляпы между ними. Например, аналитики и финансисты могут взять белую шляпу, сотрудники поддержки — красную, а руководители направлений — чёрную и жёлтую. После этого команда собирает все идеи вместе и строит диаграмму Исикавы.

Метод помогает определить основные группы причин и не упустить важные факторы. Например, можно не подумать, что на результат ещё влияет состояние оборудования или окружающая среда. Изначально способ применяли на заводах, поэтому факторы разрабатывали для производственной сферы. Однако их можно адаптировать и для других ниш.

В классической модели выделяют такие шесть факторов:

Например, если производственная компания столкнулась с ростом количества брака, причины можно распределить по этим категориям. В блок «Люди» попадёт недостаточное обучение сотрудников, в «Оборудование» — износ станков, в «Материалы» — поставка сырья более низкого качества, а в «Методы» — устаревшие инструкции или нарушения технологии производства.

Бизнес из сферы услуг или интернет-магазин может изменить «6М» под свои процессы. Например, заменить категорию «Материалы» на «Продукт», а вместо «Оборудования» использовать более широкую группу «Инструменты и технологии».

Для построения диаграммы Исикавы не нужны специальные программы. Если проблему анализирует один человек или небольшая команда, достаточно листа бумаги, маркерной доски или обычного документа. Для совместной работы удобнее использовать онлайн-доски и сервисы для визуализации процессов. Мы создали шаблон диаграммы, который вы можете заполнить вместе с командой онлайн.

Вот что ещё может понадобиться:

Шаблон диаграммы Исикавы по методу «6М» можно взять в Xmind.

Для поиска и анализа причин, которые привели к определённому результату. Метод помогает структурировать возможные факторы, увидеть взаимосвязи и определить, какие из причин оказывают наибольшее влияние.

Да, метод подходит не только крупным или производственным компаниям. Его используют интернет-магазины, кафе, клиники, агентства и другие небольшие организации на 30−50 человек. Особенно полезной диаграмма может быть для бизнеса, где предприниматель сам глубоко вовлечён в работу компании и хорошо понимает основные процессы. В таких командах обычно проще собрать нужных людей, получить необходимую информацию и быстро проверить гипотезы на практике.

Да, если проблема небольшая и вы хорошо понимаете процесс. Однако для сложных ситуаций лучше привлекать сотрудников из разных подразделений. Так выше шанс заметить причины, которые останутся незаметными с одной точки зрения.

Ограничений нет. Важно не количество, а то, насколько полно команда рассмотрела проблему. Для одной задачи может хватить пары веток, а для другой потребуется несколько десятков факторов и подпричин.

Диаграмму можно нарисовать на бумаге, доске для совместной работы или в обычном онлайн-блокноте. Для создания онлайн-диаграмм подойдут сервисы Miro, XMind, BoardMix, Flip.

Когда причина проблемы уже очевидна или ситуация требует срочных действий. Например, если в кафе закончились продукты для популярных блюд в разгар рабочего дня, сначала нужно организовать поставку и восстановить продажи, а уже потом разбираться, почему возник дефицит.