«Грызть асфальт — обязательная часть бизнеса». Интервью с основательницей Фитмоста Александрой Герасимовой

— В прошлом году выручка Фитмоста составила 594 миллиона рублей, а в этом ты целилась в миллиард. Успеете дойти до цели?

— Сначала важно сказать, что мы работаем по системе OKR — это методика постановки целей, по которой нужно задумывать амбициозные и большие результаты. Когда планировали год, наметили, что увеличим выручку до 800 миллионов рублей. Но как сложную и масштабную цель я обозначила 1 миллиард.

До круглой цифры добежать не успеваем. Думаю, к концу года выручка будет в районе 850−900 миллионов рублей. Меня это не расстраивает — важнее не результат, а то, какими способами его достигать. Мы могли бы поднажать и во что бы то ни стало сделать большую и красивую цифру. Для этого есть разные методы, например, повысить цены, сделать огромные скидки, с которых компания ничего не заработает, зато выручка будет эффектная. У бизнеса всегда есть способы нагнать клиентов и увеличить продажи, но нам важно, чтобы они по умолчанию были здоровые и для пользователей, и для компании.

Не хочется сейчас делать рывок и потратить силы на разовый амбициозный результат. Важнее, чтобы рост был системным и тянулся из года в год.

— Всё же вы вырастете в полтора раза. Фитмост уже который год растёт по выручке в 1,5−2 раза, даже во времена ковида и кризиса в 2022. Есть ощущение, что за несколько лет вы смогли выработать свой алгоритм развития, поделишься им?

— На самом деле, в этому году мы впервые за несколько лет занялись годовым планированием. С 2020 до середины 2023 у нас не было фокуса на рост. Мы, скорее, занимались выживанием. Все цели бизнеса были про то, чтобы не умереть. В период локдауна горизонт планирования был максимум неделя. Всё, что дальше, было неважно, мы не ставили OKR. Потом мы постепенно начали расширять горизонт: сначала до месяца, потом до квартала, а в конце 2023 запланировали целый год.

1. Потушить пожары. Случается кризисная ситуация — мы оцениваем, что можем сделать сейчас с продуктом, чтобы временно помочь бизнесу остаться на плаву. Яркий пример — тот же ковид, когда фитнес-клубы закрывались. Мы подумали, что все уйдут тренироваться в онлайн, и скорее всего, через Zoom. Поэтому быстро сделали интеграцию с сервисом на сайте. Это помогло чуть потушить горящий дом — дало время передохнуть и принять новые решения.

2. Выйти из своего панциря и посмотреть, что происходит вовне — часто так можно найти актуальные идеи. Ещё один пример со времён ковида. Тогда мы везде слышали слово «выгорание», о нём говорили и писали все. В кризисный момент сотрудники чувствуют себя уязвимо, а работодатели не знают, что с этим сделать. Так пришла идея сделать направление по ментальному здоровью, чтобы поддержать клиентов. Сегодня оно продолжает быть актуальным и приносит неплохую выручку.

Другой пример — в марте 2022 года Visa и Mastercard ушли из страны. Я сидела в кофейне и услышала разговор в ключе: «Кто же теперь будет развлекать премиальную аудиторию?» Ушедшие платёжные системы много занимались лояльностью клиентов, например, предоставляли доступ в бизнес-залы в аэропорту. Тогда пришла идея: мы можем сотрудничать с банками — они смогут предлагать клиентам понятный жест заботы, например, сходить на массаж или тренировку.

3. Продумать, что будет, когда кризисные и нестабильные времена закончатся. Нужно быть готовыми к тому, чтобы восстановиться после тяжёлых периодов. Например, в ковид мы делали в онлайне массовые тренировки с классными спортсменами и тренерами, куда записывались тысячи людей. Когда локдаун закончился, это помогло привлечь новую аудиторию и сказать им: «Смотрите, с этими тренерами можно заниматься офлайн, их можно найти в такой-то студии».

Мы продолжаем делать много разных вещей на вырост. К примеру, на горизонте 3−5 лет зумеры и миллениалы будут основным платёжеспособным населением России, мы можем им предложить то, что они ценят. Поэтому в этом году мы запустили первые страховые продукты, теперь ДМС может включать Фитмост. Сейчас это что-то новое и непривычное, но со временем всё больше людей будут ждать в ДМС каких-то полезных продуктов, чтобы заниматься не только лечением, но и превентивными мерами.

— Какие ещё тренды вы сейчас видите?

— Мы каждый год выделяем несколько топовых направлений. Это те, что развиваются лучше всего, куда чаще всего записываются. Среди них отмечаем явного лидера. В разные годы фаворитами были EMS-фитнес, стретчинг, йога в гамаках и массаж лица. В прошлом году это был пилатес на реформере, этот год мы ещё не анализировали, но люди активно записываются на паддл, а ещё бокс снова стал модным.

Ещё из интересного — сейчас клиент не хочет строить долгосрочные отношения, он не знает, где будет через неделю, и не хочет привязываться. Поэтому, к примеру, в прошлом году мы отказались от длинных абонементов — стали полностью подпиской на спорт.

— Давай вернёмся к теме роста. Почему лично тебе важно расти такими быстрыми темпами?

— Иногда я сама себе задаю вопрос: «Саша, почему ты не можешь остановиться?» Можно же сказать: «Окей, в этом году мы растём на 20%, это хороший результат. Распределим дивиденды, будем меньше работать, перейдём в более спокойный режим». Но я считаю, Фитмост — компания, которая должна быть большой. Замедлиться — значит совершить преступление против своего бизнеса.

Я смотрю на аналоги нашего проекта за границей, и это мотивирует не сбиваться с темпа. Например, в Польше у двух процентов населения есть единый абонемент на спорт. Это наводит на мысли: а два процента населения России — это сколько человек и где мы относительной этой цифры? Мы явно не близко, поэтому пока рано останавливаться и переходить в спокойный режим.

— Как ты себя чувствуешь, работая в таком режиме?

— За 9 лет бизнеса у меня ни разу не было ощущения выгорания или мыслей в духе, а не трачу ли я жизнь на фигню, может, пора притормозить и заняться чем-то другим? Фитмост меня драйвит.

— Как думаешь, что помогает не выгорать и сохранять этот драйв?

— Первое: мне нравится идея бизнеса, я в неё верю. Мне нравится, что Фитмост — это про классное эмоциональное и физическое здоровье. До старта предпринимательства я придумывала разные бизнес-идеи. Среди них были очень прибыльные, но они так не драйвили.

Одна из вещей, которая важна мне и в жизни, и в бизнесе — это прогресс. Нравится самой его чувствовать и ощущать, что я этому прогрессу способствую — наши клиенты находят себя в спорте и после тренировок лучше себя чувствуют.

Недавно мы делали опрос среди фитмостеров, спрашивали, как изменилась их рутина после покупки абонемента. Получили такие результаты: 93% опрошенных стали больше заниматься спортом, 90% успели попробовать для себя что-то новое, больше 50% до Фитмоста вообще не занимались спортом. Эти ответы вдохновляют продолжать вкладываться в бизнес.

Второе, что помогает сохранять драйв: команда. Я называю всех котиками, люблю страшно, у меня нет желания сбежать из офиса или удалиться из чатов. Мы вместе работаем в опенспейсе, я стараюсь участвовать в командных активностях. Нам удалось собрать людей, похожих друг на друга — тех, кому не всё равно на продукт и кто хочет развиваться.

И третье: мне интересно, что дальше. За девять лет в Фитмосте я поняла, что мне интереснее развивать бизнес, а не начинать с нуля. Меня вдохновляют новые, ещё неизведанные этапы развития компании. Например, сейчас у меня в команде уже 100 человек, мы постепенно вырастаем из маленького бизнеса, и мне нравится перестраивать процессы, менять подходы. Интересно, как выводят компании на IPO. Я хочу пройти все этапы, которые я ещё не проходила.

Мне кажется, что Фитмост будет первой и единственной компанией, которую я операционно веду с нуля. Даже если однажды я решу участвовать в другом проекте, хотя сейчас мне сложно это представить, то это будет в какой-то совершенно другой роли.

— Твой бизнес пережил несколько кризисов, наверняка были моменты отчаяния, когда справляться было тяжело. Что тебе помогало?

— Таких периодов было много. Например, в ковидные времена компания была на грани закрытия и банкротства более 14 раз, тогда я брала займы под 4% в долларах. Это был момент максимального отчаяния — от страха я дрожала по ночам.

Мне помогало прорабатывать все сценарии того, что может произойти дальше и как я буду действовать. Например, что будет, если локдаун никогда не закончится, или что если фитнес-индустрии вообще в России больше не будет. Это возвращало ощущение контроля над реальностью.

Ещё у меня в таск-трекере Tick Tick есть закреплённая заметка с заголовком «Если залипла», которую я открываю, если чувствую, что начинаю слишком стрессовать или буксовать. В ней есть всякие простые задачки, вроде «посмотри, что происходит с бизнесом в Екатеринбурге». Я начинаю ими заниматься, отвлекаюсь и незаметно для себя возвращаюсь в обычный рабочий режим.

Ну и спорт, конечно. У меня на каждую плохую эмоцию или плохое состояние есть свой вид спорта, который помогает переключиться. Например, когда я одержима какими-то мыслями или процессом, мне помогают сквош и вейк, потому что в обоих случаях ты просто не можешь думать ни о чём другом, тебе нужно быть в моменте. Ещё есть плавание, бег на выносливость, йога. И игра Counter-Strike. Я геймер, и это моя медитация: в игре я фокусируюсь на карте, соперниках, напарниках. Это реально одно из лучших средств, когда нужно переключиться.

— Мне ещё кажется, что в тяжёлые времена важно осознавать, ради чего ты всё это делаешь. Как раз то, о чём ты говорила ранее — когда есть идея, которая драйвит, справляться проще и есть ради чего стараться.

— Сто процентов. Я читала интервью с фаундером стартапа из Кремниевой долины. По-моему, он поднял $ 70 миллионов инвестиций, но проект не полетел и они закрылись. Он назвал десять выводов, которые сделал после провала. Мне понравилась одна из мыслей: если нет мотивации в хорошее время, в плохое её не будет совсем.

Это хороший способ понять, стоит ли заниматься конкретными проектами. Отчасти поэтому мы закрыли детское направление — оно было сложным, его нужно было тащить и там была расфокусировка даже в хорошее время. Когда начался ковид, не было сомнений, что надо отказаться от этого продукта.

Мне кажется, это ещё и ответ на вопрос, почему у нас нет конкурентов, почему аналогичные проекты, которые запускались, умерли. Я начинала бизнес без ожиданий, что он будет лёгким. У меня не было мыслей: «Вот возьму сейчас и срублю денег за годик другой, подниму на него быстрые инвестиции». Я запустила Фитмост, потому что загорелась идеей. Когда так происходит, ты готов терпеть сложности, грызть асфальт. Грызть асфальт — это обязательная часть бизнеса.

Это как многие мечтают быть рок-звёздами. Я себя представляла такой Эми Уайнхаус с чуть более благоприятной судьбой. Но готова ли я терпеть всё то, через что музыканты проходят на пути к успеху? Нет, не готова. И такой честный диалог с собой позволяет понять, как сильно ты чего-то хочешь, то ли это, чем тебе стоит заниматься.

Поэтому когда рассматриваешь какую-то бизнес-идею, нужно смотреть не только на положительные моменты, а сразу выписать пул проблем, с которыми можно столкнуться, и честно себе ответить, готов ли ты через них проходить.

— Ты упомянула, что занимаешься операционным управлением. Я знаю, что у тебя есть партнёры. Кто за что отвечает в компании?

— Да, у меня два партнёра по бизнесу, обоих зовут Денисами. В разное время у нас менялись обязанности. Но в основном я занимаюсь операционным управлением продуктом и стратегией. Денисы больше занимаются биздевом и развитием B2B-направления. Хотела сказать, делают всё скучное (смеётся).

— А какими конкретно задачами ты занимаешься и почему не делегируешь операционку?

— Сейчас модно выходить из операционки. Я часто вижу рекламу вебинаров о том, как выйти из операционки и заниматься только стратегией. А я не хочу из неё выходить и считаю, что важно продолжать ей заниматься. Опять же, это зависит от целей бизнеса. Если цель — классно расти дальше, я не могу перестать заниматься операционными задачами.

Если говорить про конкретные задачи, сложно в одном предложении объяснить, чем я занимаюсь. Я смотрю и на общую картину, и погружаюсь в детали, чтобы понять, почему что-то идёт не так и как это можно улучшить. Сейчас, например, занимаюсь Чёрной пятницей — участвую в обсуждениях, делюсь идеями. Ещё занимаюсь финансами: статьи расходов, стратегия на будущий год.

В общем, я бы сказала так: я бросаю себя в процессы, которые нужно подтянуть. Есть фраза: стадо идёт со скоростью самого медленного верблюда. Одна из моих задач — находить медленных верблюдов и разбираться, как их можно подогнать.

При этом я много делегирую. И здесь есть важный нюанс: я погружаюсь в разные задачи, но это не про микроменеджмент. Если я сейчас скажу всем: «Слушайте, я уеду на месяц», вообще ничего не поменяется, всё будет работать и всё будет функционировать. Я это называю Мистер Пропер. В детстве была такая реклама со слоганом «Мистер Пропер веселей — в доме чисто в два раза быстрее». Вот я называю себя Мистером Пропером. Когда подключаюсь, мы можем справиться быстрее.

— У тебя разные фокусы в бизнесе, как удаётся переключаться между всеми контекстами и не терять эффективность?

— У меня есть правило: я никому не даю доступ в свой календарь. Я пробовала давать, и это приводило к тому, что мне ставили разные встречи подряд. Скажем, в 10 утра у меня собеседование, в 11 обсуждение развития Фитмоста в регионах, в 12 обсуждение новой акции. Со временем поняла, что в этом нет никакой пользы.

Если я хожу на встречи, на них надо быть вовлечённой, иначе толка нет. Но получалось так, что я сидела, например, на встрече по акции, а мыслями была на предыдущем звонке с кандидатом. Мозг всё ещё включён в прошлую задачу, и нужно потратить силы и время, чтобы переключиться на новое.

Теперь я работаю по такой системе: определяю фокусы и направления, которыми хочу заниматься в тот или иной месяц, сегментирую задачи и планирую их блоками. Допустим, весь день могу посвятить собеседованиям и задачам, связанным с этой темой.

— Ты писала в соцсетях, что придерживаешься метода волнового управления. Правильно понимаю, что ты эпизодически погружаешься в разные процессы, а после даёшь больше свободы команде?

— Волновое управление больше не про свободу, а про то, чтобы люди умели сами принимать решения и брать на себя ответственность. И ещё в целом про моё присутствие в процессах. Для меня важно, чтобы бизнес не зависел от меня. Поэтому я периодически погружаюсь посмотреть, что происходит, как отлажены процессы, а потом оставляю людей в покое, чтобы они могли думать и решать самостоятельно. Как заботливая мама студента университета, которая приезжает покормить его домашней едой раз в семестр.

Мне ещё кажется, что такое периодическое погружение в микро помогает мне лучше видеть макро: глобальный процесс, стратегию компании.

— Как команда относится к такому методу управления? Кажется, что он может приводить к чувству тревоги: руководитель то погружается в процессы и направляет на тебя фокус, то исчезает и оставляет тебя принимать решения самостоятельно.

— Вообще такой проблемы нет. Тут скорее вопрос того, как руководитель ныряет в процессы и выныривает из них.

Есть метод дельфинчика: ты погружаешься в процессы, смотришь, что происходит, разбираешься, почему так происходит, подмечаешь узкие места, как с ними справиться. Потом выныриваешь, набираешься воздуха, видения и идей извне и снова ныряешь.

А есть метод чайки, или чайка-менеджмент, при котором начальник-самодур периодически прилетает к команде и говорит: «У меня есть суперидея, давайте её быстро сделаем». И улетает. А сотрудникам приходится всю работу перестроить, потому что начальник прилетел и сказал, что надо сделать.

Вот я не врываюсь в отделы и не говорю: «С завтрашнего дня мы работаем по-другому!» Я ныряю в процесс и разбираюсь в нём. Скажем, могу прийти на встречу с менеджерами из отдела подключения, потому что узнала, что в Петрозаводске плохо подключаются салоны красоты. Я погружаюсь в проблему и помогаю её решить.

Поэтому команда не чувствует тревогу. Наоборот, когда люди видят, что гендиректор тоже замечает проблемы, заинтересована и хочет помочь, они чувствует безопасность. Их не кинули одних решать проблему. В этом ключевое отличие дельфинчика от чайки.