Что такое корпоративная культура и зачем она бизнесу

Корпоративная культура складывается из ценностей, правил и привычек компании. Она определяет, как сотрудники общаются, принимают решения и работают вместе. Сильная культура повышает доверие к бренду, снижает текучку и улучшает результаты бизнеса.

Корпоративная культура есть в любой компании, даже если руководитель специально её не сформулировал. Если культурой не управлять, она развивается стихийно и чаще всего копирует поведение руководителя. Например, ваши опоздания на встречи станут нормой для остальных сотрудников.

Если системно заниматься корпоративной культурой, это поможет бизнесу расти быстрее и стать устойчивее.

Культура сама по себе не увеличивает прибыль, но всё равно помогает бренду и повышает продажи, а сотрудникам так комфортнее работать.

Создаёт имидж. Когда в компании выстроена сильная культура, о ней говорят и её рекомендуют. Это повышает узнаваемость бренда, приводит лояльных клиентов и привлекает замотивированных сотрудников.

«Корпоративная культура — это не кофе с печеньками, а те действия компании по отношению к людям, про которые сотрудник готов рассказывать рекрутерам, друзьям и будущим работодателям», — Анастасия Сучкова, основательница SMM-агентства Volga и бывший HR-бренд-менеджер Skillfactory.

Повышает качество найма и снижает текучку. Корпоративная культура напрямую влияет на работу команды. В дружной среде новые сотрудники быстрее погружаются в процессы и остаются в компании надолго, а вы меньше тратите на найм и обучение. В итоге бизнес получает больше результата с теми же ресурсами.

«Большинство людей развиваются стихийно: им дают новую задачу, она кажется интересной, человек делает её и приобретает новый навык, не имея осознанного плана профессионального развития. Лишь немногие заранее составляют собственную траекторию: если хотят стать руководителем, начинают развивать стратегическое мышление и навык коммуникации.

Культура помогает понять, кто подходит компании, а кто нет. Например, если человек хочет спокойно работать на одном месте несколько лет, ему подходит стабильная команда. Если же сотрудник амбициозный и хочет развиваться, культура позволяет понять, что компания готова дать ему рост и новые возможности. Правильно сформированная культура создаёт атмосферу, из-за которой людям не хочется уходить: они чувствуют себя своими и комфортно взаимодействуют с коллегами», — делится Анастасия Сучкова.

Выстраивает управление. Корпоративная культура определяет, как:

Когда это зафиксировано и применяется на практике, работа перестаёт зависеть от личных договоренностей и настроения отдельных людей. Управление становится устойчивым и предсказуемым.

Классическую модель корпоративной культуры описал в своей книге «Организационная культура и лидерство» Эдгар Шейн. Он делит культуру на три уровня, которые связаны между собой.

Внешние элементы, которые можно увидеть сразу:

Это ценности и правила, принятые в компании. Они показывают, как принято работать, принимать решения и взаимодействовать друг с другом.

Ценности отвечают на вопрос: «Что для нас важно и как мы действуем?» Например, клиентоориентированность, командная работа, ответственность.

Нормы объясняют, какое поведение допустимо, а какое — нет. Они задают границы в общении и работе. Например, в компании недопустимы грубость, разглашение конфиденциальной информации и игнорирование своих обязанностей.

Подсознательные убеждения о том, как на самом деле работает корпоративная культура. Например, в компании считают, что успех зависит от командной работы и развития каждого сотрудника. Поэтому коллеги сами помогают новичкам в первые недели: делятся знаниями и поддерживают их, даже если это не прописано в обязанностях.

В клиентоориентированной культуре действует принцип «клиент всегда прав»: каждый сотрудник старается решить вопрос клиента максимально быстро и качественно.

Популярную модель корпоративной культуры предложили исследователи Ким Камерон и Роберт Куинн. Она показывает, как устроена культура в компании. Модель строится на двух осях: гибкость и стабильность, внутренний фокус и внешний фокус. На пересечении этих осей выделяют четыре типа культуры: клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую.

В чистом виде типы культуры встречаются редко. Обычно компания сочетает несколько моделей. Задача руководителя — понять, какая культура сложилась фактически и помогает ли она расти, зарабатывать, удерживать клиентов и нравиться сотрудникам.

Эту корпоративную культуру часто называют семейной. Все в компании знают друг друга и общаются без дистанции, ценят доверие и поддержку: руководитель не начальник, а наставник. Решения обсуждают все вместе, новичков активно вовлекают в работу. Такая культура усиливает лояльность и подходит для долгой работы в компании.

Такая культура строится на гибкости и способности быстро адаптироваться к изменениям. В компании поощряют инициативу и самостоятельность: сотрудники сами предлагают идеи и берут ответственность за решения. Правила и процессы нежёсткие, их можно менять по ходу работы.

Рыночная культура фокусируется на результате и конкуренции. Главное — прибыль, выполнение планов и рост эффективности. Ставятся амбициозные цели, доход сотрудников часто зависит от выполнения этих целей, а руководитель обычно требовательный. Такой подход хорошо работает в продажах и быстрорастущем бизнесе, но может привести сотрудников к выгоранию.

Эта культура строится на порядке, правилах и бюрократии. Всё в компании регулируется: от дресс-кода до графика работы. Ответственность за решения строго распределена внутри коллектива и не нарушается. Такой подход сотрудники ценят за стабильность и предсказуемость, особенно в крупных компаниях.

Проанализируйте текущую корпоративную культуру в компании.

Проведите опросы вовлечённости. Это могут быть еженедельные пульс-опросы или ежемесячные короткие опросы на 6−12 вопросов:

1. Пульс-опросы. Короткие и регулярные опросы для быстрой обратной связи от сотрудников. Каждый вопрос содержит фиксированные варианты ответов, например: всегда, часто, редко, никогда.

2. eNPS, или Индекс лояльности сотрудников. Даёт регулярную обратную связь о состоянии команды. Сотрудникам задают один основной вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию как место работы другу или знакомому?» Ответы оценивают по шкале от 0, то есть от «совершенно не рекомендую», до 10 — «определённо рекомендую».

3. Gallup Q12. Опрос из 12 вопросов, разработанный Gallup на основе анализа миллионов интервью. Он измеряет вовлечённость: насколько хорошо люди работают, как долго остаются в компании и насколько они довольны.

Проверьте расхождения между словами и действиями. Для этого оцените реальную ситуацию. Если компания считает себя клиентоориентированной, но сотрудники позволяют себе грубить клиентам — ценности не работают.

Определите цели на будущее. Создайте образ компании на горизонте примерно пяти лет: как она выглядит, с кем работает, какой продукт или сервис создаёт, какое место занимает на рынке. Это задаёт направление для стратегических решений и поддерживает единство команды.

Обозначьте миссию и переведите её в конкретные инструкции.

Сформулируйте миссию. Опишите, какую пользу ваша компания приносит рынку или людям, и почему сотрудники верят в то, что делают. Миссия создаёт идеологию и эмоциональный фундамент, это притягивает людей, которые разделяют ваши взгляды.

«Ценностей компании не должно быть слишком много — это размывает культуру, и сотрудникам сложно на них опираться. Если таких ценностей 10 или 15, человек не запомнит их и не сможет применять. Лучше, когда есть немного понятных фокусов, на которых строится взаимодействие. Примеры направлений, которые могут лежать в основе ценностей: быть вежливым, сохранять доброжелательность, делиться знаниями, стремиться к амбициям и инновациям, ориентироваться на data-driven-подход. Такие формулировки легко понять и применять», — говорит Анастасия Сучкова.

Официально оформите разработанные принципы. Это могут быть нормативные документы, этические стандарты, обучающие материалы — презентации, курсы, памятки и регламенты.

Ознакомьте с содержанием всех сотрудников и дайте постоянный доступ к документам: разместите в базе знаний, на сайте или на корпоративном портале.

Покажите правила на личном примере и примените их в найме.

Покажите личный пример лидера. Когда руководитель транслирует ценности, это распространяется на весь коллектив. Анастасия Сучкова подчёркивает, что корпоративная культура формируется сверху, от основателя и топ-менеджмента: «Если лидер ведёт себя токсично или неуважительно, такой же стиль закрепится в коллективе, даже если ценности формально прописаны. Поэтому именно сверху нужно демонстрировать ключевые ценности особенно ярко, чтобы они доходили до всех уровней компании и становились реальными, а не только декларируемыми».

Измените процесс найма. Вводите в собеседования вопросы, которые проверяют, как кандидат принимает решения в ситуациях, критических для ваших ценностей. В найме важно оценивать не только профессиональные навыки, но и соответствие вашим установкам.

«Если у команды открытая и доброжелательная культура, нужно проверять эту характеристику при собеседовании. Если компания растёт умеренно и ценит стабильность, амбициозный специалист может не подойти: он либо будет ломать процессы, либо ему станет скучно», — рассуждает Анастасия Сучкова.

Проработайте подход к увольнениям. Увольнение сотрудника, который не соответствует культуре, — сигнал, который вы можете послать команде.

Анастасия Сучкова рассказывает, что сталкивалась с увольнениями из-за несовпадений по ценностям: «Такое случается, когда человек идёт вразрез с культурой компании, начинает разрушать команду, мешать бизнесу развиваться согласно целям. Соответствие культуре оказывается важнее внешних достижений и навыков».

Чтобы культура прижилась, её нужно постоянно транслировать.

Говорите о ценностях. В течение минимум 3 месяцев нужно постоянно повторять ценности на собраниях, в чатах и письмах.

Новых сотрудников нужно знакомить с правилами вашей компании в первые дни работы.

Введите ритуалы. Создайте ритуалы, которые закрепляют ценности. Например, ежемесячные награждения как поощрение, неформальные встречи по пятницам.

Не допускайте расхождений дел со словами. Сформулировать ценности, разместить их на сайте и проговаривать на планёрках недостаточно. Необходимо подтверждать слова действиями. Например, когда компания ценит Равновесие между работой и личной жизнью, когда работа не мешает отдыху, хобби и семье.work-life balance, руководство следит за тем, чтобы люди не работали в выходные и не отвечали на письма ночью.

«Важно транслировать, что мы амбициозные, но амбициозные с восьми до пяти. По окончании рабочего времени люди должны иметь возможность закрыть дела и заниматься личной жизнью: идти в бассейн, гулять с ребёнком, лежать на диване. Этот подход также является частью корпкультуры и позволит людям не выгорать», — советует Анастасия Сучкова.

Корпоративную культуру можно измерить как в конкретных цифрах, так и по косвенным признакам. Формальные метрики включают текучесть, скорость найма, срок работы сотрудника в компании, а также сравнение результатов до и после внедрения ценностей и регулярные трекеры настроения.

Чтобы понять, насколько сотрудник живёт ценностями, используйте оценку по методу 360 градусов, а причины ухода, связанные с несоответствием культуре, выявляйте на exit-интервью.

Оценка 360 градусов — метод, который позволяет получить обратную связь от членов команды: руководителей, коллег, подчинённых. Суть метода в его названии: обратную связь собирают по всему кругу контактов на 360 градусов, включая самого сотрудника.

Exit-интервью — заключительная беседа с сотрудником, который увольняется. Руководитель получает обратную связь о работе сотрудника, об истинных причинах увольнения и мнение о компании. Это помогает выявить проблемные области, которые требуют улучшений.

Ориентируйтесь на репутацию внутри комьюнити: что сотрудники говорят, рекомендуют ли компанию, приходят ли кандидаты по рекомендациям бывших коллег. Проводите анонимные опросы — такая обратная связь помогает увидеть, работает ли культура.

«Даже без формальных метрик состояние корпоративной культуры видно по тому, как о компании говорят сотрудники и экс-коллеги: рекомендуют ли её, приводят ли знакомых, готовы ли связывать с ней своё имя. Если люди продолжают рекомендовать компанию после ухода, культура действительно работает», — делится Анастасия Сучкова.

Как отслеживать состояние корпоративной культуры

Цифры и метрики:

Косвенные наблюдения:

Корпоративная культура — правила, традиции и убеждения, которые определяют, как живёт компания. Строгий дресс-код, гибкий график работы, клиентоориентированность, общение на ты — всё это элементы корпоративной культуры.

Четыре вида корпоративной культуры:

Для внедрения корпоративной культуры нужно разработать ценности, задокументировать и внедрить их в компанию, начиная с лидера, руководителя, владельца. После внедрения культуры её необходимо поддерживать и регулярно проверять, работают ли ценности, используя различные инструменты.

Примеры работающей корпоративной культуры: