«Закрываются в первую очередь неэффективные заведения и те, у кого бизнес-модель не складывалась уже давно». Предприниматели о ситуации в общепите

Мы работаем в сфере общепита более 16 лет. В то время формат «кофе с собой» только начинал развиваться. Сейчас основные регионы нашей работы — Москва и Московская область.

Главным изменением за последний год стал рост стоимости сырья, прежде всего кофейного зерна. Закономерно выросли цены на напитки. В среднем в российских кофейнях и ресторанах рост стоимости составил около 30−35%. Нам тоже пришлось пересмотреть прайс, но мы подняли цены примерно на 10%. Сохранить их на прежнем уровне без ущерба для качества было уже невозможно.

Поведение гостей при этом стало более сдержанным. Некоторые покупатели, которые раньше брали по три чашки кофе, теперь ограничиваются одной или двумя. Но объём продаж резко не упал, а в сравнении с 2025 годом даже вырос пропорционально количеству открытых точек.

Думаю, на ситуацию в первую очередь влияют внешние экономические факторы: их последствия ощущают и владельцы бизнеса, и гости кофеен. Предприниматели подстраиваются под новые реалии, стараясь оптимизировать расходы, сохранить позиции и постараться в этих условиях ещё и вырасти. Гости, в свою очередь, стали внимательнее относиться к тратам — они сравнивают предложения и выбирают заведения, где привычный напиток стоит дешевле. Одновременно выросли их требования к качеству продукта и уровню обслуживания.

К сожалению, повлиять на внешние факторы мы не можем. Поэтому продолжаем придерживаться модели, которую выбрали с самого начала — сохранять гибкость, быстро адаптироваться к изменениям рынка и предпочтениям клиентов. Опыт прошлого года показал, что процессы нужно оптимизировать аккуратно и вдумчиво. Насколько возможно будем удерживать цены, чтобы внешние факторы как можно меньше влияли на наших гостей. Главная задача — сохранить баланс между качеством продукта и доступной ценой.

Мы смотрим на ситуацию с осторожным оптимизмом. Формат «кофе с собой» остаётся востребованным. Продолжим делать акцент на кофейни, в которые гости заходят не ради трендовой выпечки или напитка, а ради баланса: стабильный вкус, качество и цена.

Сейчас я наблюдаю рост числа кофеен, пекарен и заведений похожих форматов, но не все выдерживают давление и многие быстро закрываются. Растёт конкуренция не только среди владельцев кафе, к этому подключился ритейл со своей готовой едой и напитками. Думаю, что многие заведения станут более технологичными: заказы через приложения и чат-ботов, интерактивные меню, кастомизация напитка или десерта. Возможно, уйдут в регионы и сосредоточат свои интересы именно там.

В общепите я работаю с 2014 года. С 2020 года — на позиции операционного директора и консультанта ресторанных проектов. Занимаюсь запуском, развитием и оптимизацией бизнес-процессов.

С 2025 года мы наблюдаем заметный рост расходов практически по всем ключевым статьям: увеличились коммунальные платежи, стоимость аренды, логистики и закупки. При этом гость стал осторожнее в расходах, поэтому выручка снизилась примерно на 10%. Кроме того, мы не увидели традиционного сезонного прироста ни в период Масленицы, ни в остальные.

Особенно тяжело приходится фестивальным проектам. Раньше участие в крупных мероприятиях позволяло хорошо заработать, сейчас снижение оборота достигает 30−40%, а многие участники работают в ноль или даже с убытком. Также если раньше можно было хотя бы приблизительно сделать расчёты, то теперь это намного труднее. Лучше готовиться к худшему, чем надеяться, что какой-то фест обязательно выстрелит.

Основная причина кризиса в отрасли — рост издержек на фоне общего экономического давления. Существенно выросли расходы на топливо и логистику, что автоматически отражается на стоимости сырья и доставки, возможности гостя добраться до нас. Одновременно снижается покупательная способность населения: люди стали внимательнее относиться к своим расходам и чаще отказываются от необязательных покупок, включая посещение кафе и ресторанов, заказа доставки.

Сейчас для нас главное — постоянно анализировать экономику каждого проекта и быстро адаптироваться к изменениям. Мы ищем способы сокращать издержки без потери качества, пересматриваем процессы, оптимизируем ассортимент, внимательно следим за изменениями спроса и работаем с поставщиками. Например, если раньше хватало одного-двух поставщиков, то теперь мы вынуждены постоянно сравнивать и понемногу покупать у десятка разных, чтоб выйти на минимальную себестоимость.

Закрытие кафе и ресторанов нас очень тревожит. Особенно если сравнить ситуацию с тем, что было несколько лет назад. Перед чемпионатом мира по футболу 2018 года рынок активно развивался: открывались новые интересные концепции, росла культура потребления, появлялись спешелти-кофейни, авторские кафе и гастропроекты. Казалось, что отрасль находится на подъёме.

Сегодня картина совсем другая. Многие интересные заведения закрываются, а их места занимают магазины жёсткого дискаунта или бюджетные форматы заведений с минимальной себестоимостью. Это отражает изменение поведения потребителей: далеко не каждый сегодня готов заплатить 500 рублей за чашку кофе или выбрать ресторан вместо более экономичных вариантов.

Будущее отрасли зависит от того, насколько затянется кризис. Если раньше был тренд заработать, открыв своё заведение, то сейчас это больше про выжить и не обанкротиться. Общепит не исчезнет — люди всегда будут есть вне дома, встречаться, отмечать события. Но рынок, вероятно, станет более рациональным. Останутся максимально сильные игроки, у которых есть запас «сала» и которые могут эффективно считать экономику, быстро адаптироваться к изменениям и предложить гостям понятную ценность. Для остальных этот период станет серьёзным испытанием.

В общепите я уже десять лет. Мы развиваем суши-рестораны с доставкой и сегодня представлены в Москве и Московской области, Тюмени, Архангельске.

Сеть растёт и активно развивается. За первое полугодие 2026 года мы открыли 13 новых ресторанов. Но это скорее результат того фундамента, который мы выстраивали последние пять лет. Без кризиса, вероятно, росли бы ещё быстрее, но и в нынешних условиях продолжаем масштабироваться. Увеличивается не только количество точек, но и средняя выручка на ресторан. Рентабельность удалось стабилизировать и вернуть к уровню 2025 года, поэтому в целом для нашей сети всё складывается неплохо.

Во многом это связано с самой концепцией заведений. Мы работаем в доступном сегменте, открываем рестораны в жилых комплексах и быстро доставляем еду. Такой формат востребован и меньше подвержен кризису.

Кроме того, рынок постепенно очищается. Российский общепит ещё достаточно молодой, а рынок суши и роллов активно развивается всего 10−15 лет. За это время открылось много не самых качественных заведений, которые строились на минимальных инвестициях, быстро устаревали, у них изнашивались помещения и ремонт. Когда рынок немного тряхнуло, именно такие точки начали закрываться. Для нас это, наоборот, освобождение ниши: даже самый маленький игрок — это конкурент, который забирает свою долю.

Изменился и сам потребитель. Десять лет назад требования к роллам были совсем другими. Сейчас люди уже понимают, каким должен быть качественный продукт по вкусу, внешнему виду и уровню сервиса. Стандарты выросли, а многие игроки остались на прежнем уровне. Кризис в первую очередь убирает тех, кто и раньше был на грани.

Думаю, рынок общепита продолжит трансформироваться. Лучше себя будут чувствовать либо максимально доступные форматы, либо премиальный сегмент. Наша задача — становиться эффективнее и за меньшие деньги давать гостю максимальную ценность. Для этого нужно автоматизировать процессы, снижать издержки и правильно организовать работу внутри компании. Кто лучше выстроит процессы, у того будет более эффективная бизнес-модель и преимущество перед конкурентами.

Я не считаю, что в общепите происходит катастрофа. Люди ели и будут есть. Да, реальные доходы населения снижаются, закупочные цены растут, а возможностей становится меньше. Часть гостей отсеивается. Но роллы — это небольшое удовольствие, которое занимает незначительную долю семейного бюджета. Люди скорее откажутся от крупной покупки, чем от таких маленьких радостей. Поэтому сильной просадки мы не видим. Сейчас всем нужно становиться эффективнее, чтобы спокойно пройти этот турбулентный период.

Кофейным бизнесом в Воронеже мы занимаемся почти десять лет. С 2025 года оборот нашей сети не снизился, но рентабельность по чистой прибыли сократилась больше чем в два раза — с 15 до 7%. Мы всегда внимательно следили за экономикой бизнеса и понимали, что происходит с каждой метрикой, поэтому довольно быстро увидели, что прежняя модель перестала работать.

Главная причина — изменение налоговой нагрузки. Мы пытались выстроить не просто сеть из нескольких кофеен, а полноценную компанию с офисом, управляющей командой и отлаженными бизнес-процессами. Раньше такая модель позволяла нам масштабироваться и развиваться.

После налоговой реформы экономика изменилась. Дальнейший рост перестал приносить тот финансовый результат, на который мы рассчитывали. Налоговая нагрузка выросла настолько, что содержать управленческую структуру и продолжать масштабироваться стало экономически невыгодно. На мой взгляд, при разработке реформы не в полной мере учли особенности малого бизнеса в сфере общепита, где высокая выручка далеко не всегда означает высокую прибыль.

Мы не стали ждать момента, когда бизнес станет убыточным. Правила игры изменились надолго, поэтому пришлось адаптироваться к новой реальности и сократить масштаб. Во втором квартале 2026 года мы продали четыре кофейни из пяти и сейчас развиваем одну полноформатную точку. Парадоксально, но она даёт нам больший финансовый результат, чем приносила бы вся сеть в нынешних условиях. Это решение далось непросто, но оказалось рациональным.

В конце 2025 года было ощущение тревоги и неопределённости. Казалось, что происходящее носит временный характер. Сейчас пришло осознание, что это новая реальность, в которой бизнесу предстоит работать. Ты перестаёшь ждать, что всё станет как раньше, и принимаешь решения исходя из новых условий. Сегодня я без паники наблюдаю за происходящим и понимаю, что каждому предпринимателю придётся искать свою модель работы в изменившейся экономике.

Построить компанию с управленческой командой и постепенно выйти из операционки сегодня значительно сложнее, чем несколько лет назад. Для многих открыть кафе или кофейню будет означать прежде всего создать себе рабочее место, а не построить масштабируемый бизнес. Это не относится к крупным инвесторам и тем, кто приходит в ресторанную сферу с серьёзным капиталом. Но для предпринимателей, которые, как и мы, начинали с нуля и развивали бизнес за счёт собственной прибыли, условия стали заметно сложнее.

«ПиццаФабрика» работает с 2011 года. Бренд родом из Вологды, а сегодня это сеть семейных ресторанов с доставкой в 26 городах России. Особенно плотно мы представлены в Вологде, Череповце, Ярославле, Архангельске и Нижнем Новгороде. В 2025 году мы открыли в Москве первую цифровую пиццерию, особенность которой — максимальная автоматизация процессов. Гости оформляют заказы через планшеты, мобильное приложение и киоски, пиццу нарезает роборука, а к столикам заказы доставляет робот-официант.

Для нас 2025 год стал годом эффективности. Мы приняли вызов, связанный с НДС в общепите, и закрыли год в плюсе. К примеру, в доставке количество чеков выросло с 3,994 миллиона в 2024 году до 4,186 миллиона в 2025 году, в залах ресторанов — с 1,506 до 1,578 миллиона. Общая выручка сети в 2025 году выросла на 12,36%. Чистая прибыль сохранилась на уровне прошлых лет, а где-то даже выросла. При этом обобщить результаты сложно: доходы гостей в разных городах сильно разнятся.

Одним из самых успешных решений стала стратегия, которую мы реализуем уже два года — любой ценой не повышать цены. Наш гость находится в той же ситуации, что и общая экономика, а может даже более уязвим. Поэтому мы хотим оставаться для него островком спокойствия и стабильности, а не становиться очередным триггером.

Сейчас мы стабильны и планируем укреплять свои позиции. Продолжаем развивать новое направление — цифровую пиццерию. Активных открытий пока не прогнозируем, но внутри ещё много работы, чтобы укрепляться и двигаться вперёд.

Закрытия кафе и ресторанов нас тревожат, как и всех в отрасли. Но это скорее сочувствие коллегам по цеху. Мы хорошо понимаем, сколько сил нужно, чтобы выдержать высокую конкуренцию и постоянные изменения в законодательстве. При этом воспринимаем текущую ситуацию как время возможностей. Это естественный отбор, в котором выживут самые находчивые, сильные и адаптивные.

Думаю, на рынке останутся понятные проекты с хорошим сервисом. И это не про белые перчатки и серебряные подносы, а про стабильное качество, интересные фишки в меню и маркетинге, понятный и постоянный вкус, качественный продукт. Выиграют сильные концепции с хорошей репутацией.