«Мы платили директору за то, что сами выполняли его работу». Предприниматели — об ошибках, которые заставили пересмотреть подход к найму

В 2017 году я устроилась администратором в сеть студий танцев и за семь лет работы выросла до коммерческого директора. Шесть лет из этого срока занималась наймом: профильное образование в управлении бизнесом помогло выстроить все HR-процессы, и за всё время я провела больше тысячи собеседований.

Маркетинг в компании всегда был сильным, а в 2021 году случился активный рост, особенно в инфлюенсе, база блогеров росла. Операционной работой с ними занимался наш SMM-специалист: очень инициативный сотрудник, который, по сути, уже был руководителем отдела, но команде не хватало стратега и управленца. Мы открыли вакансию маркетолога, а потом я решила, что можно повысить эсэмэмщика. Обсудила идею с управляющим и генеральным директором — все были за: в компании почти все руководители, включая меня, выросли внутри с линейных позиций. Сотрудник согласился.

Мне всегда казалось несправедливым, что многие компании ценят людей со стороны больше тех, кто вырос внутри. Наш кандидат казался идеальным: он знал ценности компании и tone of voice, был системным и гибким. Не хватало только стратегических и управленческих компетенций, но я верила, что их можно дорастить через обучение.

Он вступил в должность в декабре 2021 года, прямо перед одним из самых важных сезонов для студии. Формального онбординга не было, вместо этого мы отправили его на интенсив в коммерческий вуз, оплату поделили с сотрудником пополам. В первый месяц я курировала каждый его шаг: забрала у него операционную работу с блогерами, мы вместе смотрели на процессы стратегически. Декабрь прошёл гладко, он проявлял инициативу. Только позже я поняла, что эта инициатива всегда оставалась в рамках уже поставленных мной задач.

Постепенно я начала отпускать контроль — так же, как когда‑то отпустили меня. Первым тревожным сигналом стали креативы для новогодней таргетированной рекламы: рекламные макеты к акциям нужно было вовремя передать дизайнерам и провести через модерацию площадок. Сотрудник задерживал техническое задание, и к моменту, когда пауза растянулась до двух недель, я подключилась сама и увидела вместо готового ТЗ белый лист и растерянность в его взгляде — состояние, которое он сам называл «Тильт — состояние, при котором человек теряет контроль над эмоциями и начинает действовать импульсивно, не думая о последствиях. Термин пришёл из покера и обозначает игру на эмоциях после неудачи.тильт».

Параллельно проявилась проблема с аналитикой по мероприятиям: он видел сигналы, что гости уходят раньше времени, но дальше наблюдений дело не шло. На вопрос, почему не действовал, он признался: «У меня была эта мысль, но я боялся произнести, боялся сделать этот шаг, а вдруг станет хуже, чем было». На прежней позиции результаты его работы были мгновенными, а в роли управленца требовалась длинная дистанция, и она давалась ему тяжело. Я считала это временным кризисом, поддерживала и подбадривала именно потому, что рядом был понимающий начальник. Он продолжал работать, но всё более вяло и неуверенно.

Спустя два с половиной месяца после назначения показатели таргета упали на 40%, а инфлюенс‑маркетинга — на 30%, причём именно в сезон, когда всё обычно росло. Отдельно просела выручка от блогеров — деньги от клиентов по промокодам, хотя число блогеров почти не изменилось. Сотрудник ушёл в отпуск, полностью выгорев, а вернувшись, уволился. Поиск нового руководителя отдела маркетинга занял ещё около трёх месяцев, всё это время команда лишь поддерживала текущие процессы без новых стратегических решений.

Сейчас понимаю, что удачные истории внутреннего роста в руководителя часто оказываются ошибкой выжившего: то, что у кого‑то получилось, не значит, что такой подход правильный. Если бы тогда я не продавила идею повышения, человек, возможно, ещё много лет отлично справлялся бы на своей прежней позиции. Доброе дело — это не решать за людей и не лезть в их карьеру без их запроса.

В своей студии не оказываю медвежьи услуги и не инициирую рост сотрудников: все вакансии публикуем в открытом доступе, и если человек хочет расти, он откликается сам и проходит тот же отбор, что и внешний кандидат. Я отказалась от привычки опекать людей и вести их за руку, убрала «индивидуальные планы развития» — сам термин подталкивал влиять на карьерный трек, хотя это задача самих сотрудников.

Теперь каждый руководитель сам ищет и собирает свою команду, а я провожу только финальное собеседование. В маленьком бизнесе те, кто потом ежедневно работает с людьми, обычно подбирают команду лучше, чем внешний HR.

У меня 15 лет опыта в HR, сейчас я директор по персоналу бренда Tous, а ещё я партнёр по франчайзингу modi. Первый магазин мы открыли в сентябре 2023 года: там я лично собеседовала каждого продавца, много времени проводила в магазине и держала найм под контролем, так что ошибок с подбором не случалось.

Второй магазин мы запускали в декабре 2025-го: для modi это один из самых прибыльных месяцев в году, в котором каждый день ошибок стоит реальных денег. На этот раз я решила, что многолетний опыт позволит мне действовать быстрее: внешний рекрутер подберёт кандидата, проведём собеседование по телефону, стажировку — и отправим нового директора руководить магазином.

Мой идеальный кандидат на эту должность — лидер, которого видно без слов, и человек, который искренне любит людей. Большинство кандидатов не подходили: работа в рознице непростая, и многие звучали уставшими уже на этапе разговора. Эта кандидатка, напротив, звучала энергично и с ходу предложила привести свою команду. Я решила, что так и выглядит лидерство.

Стажировку в две недели мы сократили до одной: вместо обучения через тестовые задачи её сразу поставили работать в первом магазине, чтобы адаптация шла быстрее. Всю неделю директор первого магазина и мерчендайзер бренда давали только положительный фидбэк: показатели смены хорошие, средний чек в норме. Она даже стала лидером по продажам «секретной категории»: так в компании называют товары, которые продаются медленно и замораживают деньги в обороте.

Магазин открыли в срок, и первые недели прошли на драйве: я была рядом, заряжала команду, придумывала фотозоны, и мне казалось, что всё полетело. За всё это время мы ни разу не оставляли нового директора в магазине за главную и вообще не понимали, справляется ли она с ролью руководителя.

Вскоре случилась ошибка с крупной партией маркированного товара: его приняли неправильно, часть смешалась с остальным ассортиментом, и нам пришлось вручную разбирать поставку заново. Не было времени разбираться, как так вышло, но сейчас я понимаю, что это произошло из-за укороченной стажировки, на которой мы не проверили, как конкретно новый сотрудник работает с приёмкой. Потом посыпались и другие косяки.

В середине сезона я приехала в магазин и прямо спросила, что происходит. В ответ услышала: «Ненавижу декабрь, ненавижу людей». Это стало для меня красной линией, но менять человека в середине сезона было невозможно. Расстаться в декабре — это остаться без директора на новогодние каникулы, а мне нужно было восстановить собственный ресурс. Мы честно проговорили это с мужем на семейном бизнес-совете и договорились дотянуть до конца января.

Оставшиеся две недели декабря мне пришлось самой работать в магазине, фактически выполняя работу директора и продолжая платить ей зарплату. После новогодних праздников мы сели с директором поговорить открыто. Она призналась, что давно поняла своё выгорание, искала офисную работу, но не находила её и вернулась в розницу ради денег и высокого сезона. Мы расстались 31 января без конфликтов по обоюдному согласию.

В итоге мы недозаработали около 2,5 миллиона выручки в декабре и порядка 1,5 миллиона в январе, то есть около 4 миллионов упущенной выгоды. Отдельная потеря — полная замена команды из пяти человек, которые не смогли подстроиться под новую систему управления. На повторный набор сотрудников через рекрутера ушло ещё около 200 тысяч рублей.

Сейчас у меня железное правило: все собеседования я провожу лично. Встречаемся прямо в магазине, чтобы я сразу видела, как кандидат ведёт себя на месте и какой он в живом общении. Я больше не полагаюсь на первое впечатление по телефону: теперь прошу человека зайти в магазин как директор и выйти с готовым решением конкретной проблемы здесь и сейчас.

В этот раз у нас всё сложилось неидеально, но осознанно: есть компромиссы, есть вопросы, где мы смотрим по-разному и работаем над этим. Никто не вписывается идеально с первого дня, и это тоже часть нормальной работы.

Два года назад мы с кофаундеркой открыли мерч-бюро. Сначала работали втроём: я, она и ещё один продюсер, а спустя год с лишним начали очень быстро расти, и в какой-то момент нас просто завалило операционкой. Именно тогда мне написала знакомая: у неё была основная работа, которая занимала мало времени, и она хотела part-time поработать с нами: говорила, что круто умеет разбираться с документами, а ещё ведёт свой блог и хочет попробовать себя в креативе. Меня подкупил именно её энтузиазм: она горела тем, что хотела делать, а я всегда откликаюсь на таких людей. Я подумала: ну и ладно, что мало скилов, это можно нарастить в процессе.

Мы назвали её бизнес-ассистентом, я составила документ с обязанностями: документооборот плюс креативные задачи с возможностью двигаться либо в сторону креатива, либо в сторону продюсирования. Но уже на старте мы потеряли контроль над тем, какие задачи ей даём, и стали скидывать ей всё сразу — от участия в концептах до мелкой операционки.

Первые два месяца всё выглядело гладко: документооборот она вела отлично, несколько раз реально спасала нас, и мы с кофаундеркой видели в ней человека с потенциалом. Но часть креативных задач она откладывала — не потому, что совсем не умела, а потому что боялась не справиться и заранее себя саботировала. При этом мои задачи она делала строго в срок, а вот с более мягкой кофаундеркой позволяла себе задержки, то есть дело было не только в объёме, но и в том, что я не выстроила единую систему приоритетов для её роли.

На регулярных one-to-one я спрашивала, что не так, но каждый раз слышала «есть небольшая проблема», а не «мне тяжело». Я считала, что всё под контролем, и продолжала давать задачи, не осознавая, что фактически у человека уже три разных должности в одной.

Через два месяца она внезапно написала, что хочет уйти и как можно скорее. Для меня это стало сюрпризом не потому, что всё было идеально, а потому, что я не ожидала такого резкого разрыва после двух месяцев работы.

После её ухода документооборот, логистика, поиск расходников — всё вернулось ко мне и продюсерке. SLA по документам вырос с одного-двух дней до недели: из-за этого начали откладываться оплаты и появляться кассовые разрывы. Оцифровать точно не могу, но общее ощущение — хаос и то, что важные задачи стали делаться намного позже, а на входящих лидов у меня банально стало меньше времени.

Самое неприятное не в потерянном времени, а в том, что мы не успели подготовиться к её уходу, потому что весь найм с самого начала был спонтанным и неструктурным.

Этот провал ярко показал, что штат у нас в принципе недоукомплектован, а роли сотрудников нужно чётко разделять. Сейчас ищем отдельно операционного менеджера — только документооборот, доставки и расходники, без креатива — и отдельно взрослого второго продюсера.

От идеи быстрого онбординга я не отказалась: всё ещё считаю, что лучше сразу включать человека в работу и давать ему субъектность. Я сама была в найме и знаю, что этот подход работает, если человек к нему готов. Но теперь чётче формулирую задачи в вакансии, чтобы не размывать роль на ходу, и больше не нанимаю по знакомству: спонтанный найм через знакомых только добавляет хаоса туда, где и так не хватает структуры.