Худший год для российского фэшн: как перестраиваются Daisyknit, Studio 29, Select Studio и Ola Ola

По данным Fashion Consulting Group, уже в первом полугодии 2025 продажи и выручка сократились на 15−20% год к году. Новости о закрытии брендов стали регулярными: Mellow объявили, что «устали от специфики бизнеса, где высокая скорость работы и постоянная сменяемость сезонного продукта». Следом I Am Studio встали на паузу из-за «изменившегося рынка, новых реалий продвижения и высокой операционной загрузки». Nikoliers подсчитали, что с января по сентябрь перестали работать 17 отечественных брендов — Orby, Loloclo, Incity, Ready! Steady! Go!, Just Clothes, Noun и другие.

Рынок перегрет: с 1 января 2021 по 1 января 2025 года производителей одежды стало больше на 18,03%. При этом, по данным РБК, с 2024 россияне хоть и стали зарабатывать больше, но вещей покупают на 6,5% меньше.

Достучаться до новой аудитории брендам становится сложнее: реклама в Инстаграм (принадлежит Meta, компания признана экстремистской и запрещена в России) недоступна, а новые каналы пока не работают. Ещё одна причина кризиса — капризная погода: тёплая зима 2024 года сорвала продажи верхней одежды, а холодная весна 2025 — лёгких вещей. Из-за этого у брендов накопились нераспроданные остатки на складах и долги.

Аналитики говорят, что 2026 год будет ещё тяжелее. Но есть бренды, которые спасаются и перестраивают бизнес. Справочная поговорила с основательницами Daisyknit, Studio 29, Select Studio и Ola Ola о том, какие решения помогают держаться на плаву: от пересборки команд и сокращения производственных циклов до новых подходов к маркетингу и финансам.

2025 год стал действительно сложным: до него спады продаж держались максимум месяц-два, а потом начинался рост.

Например, когда началась пандемия, наше производство в Томске вошло в число предприятий, которым разрешили работать. Тогда кроме своей коллекции мы шили маски для разных предприятий: разрывались, зато дополнительно заработали. Плюс мы получили субсидию от государства: её давали предпринимателям пострадавших отраслей экономики. Часть средств была безвозмездной, а вторую половину нужно было вернуть в течение нескольких месяцев. Всем офисом проверяли договор, где же эта звёздочка, что должны будем вернуть деньги с процентами, но её не оказалось.

В 2022 году стало сложно с поставками: они стали идти больше месяца. Пришлось полностью пересмотреть работу с поставщиками. Теперь фабрики заранее присылают новые образцы тканей, мы собираем их в библиотеку и потом, когда придумываем коллекцию, выбираем из доступного. Нашли подходящую ткань в библиотеке и сразу заказали её в нужном объёме без дополнительного ожидания. Ещё стали работать с Китаем (там берём хлопок и лён) и с Турцией (оттуда заказываем вискозу). Шерсть по-прежнему закупаем в Италии, так как достойную замену ей не найти.

Но в этом году кризис ощущается иначе: весной падение составило примерно 20% по сравнению с аналогичным периодом в 2024 году и продолжилось летом. Мы с супругом (Максим Рябыкин, сооснователь бренда — примечание редакции) прошли все известные психологические стадии принятия: отрицание, торг, уныние. В конце концов признали, что за 10 лет работы такого кризиса у нас не было. И разработали настоящую антикризисную программу.

В этом году мы поняли, что если хотим делать большие объёмы товаров, проще отдать заказ стороннему швейному цеху, чем содержать свой, особенно когда речь идёт о базовых вещах. Например, в одном сезоне мы отшили 100 рубашек, а в следующем захотели 200. Если делать это самим, нужно нанимать новых сотрудников, а это расходы. Поэтому мы закрыли два своих производства и ещё два объединили в одно большое, зато эффективное. Теперь цикл выглядит так: разрабатываем модели и отшиваем образцы в экспериментальном цехе, затем часть одежды шьём на нашем производстве (в том числе лимитированные и премиальные коллекции), а оставшуюся часть — на сторонних фабриках. Это помогло сократить постоянные затраты на содержание, команду, аренду и налоги.

Также стараемся сокращать производственный цикл: раньше он занимал примерно год, теперь 8−9 месяцев. Сейчас, в ноябре 2025, доделываем коллекцию на август 2026 года. В прошлом мы, наоборот, удлиняли цикл, чтобы не опаздывать с выпуском линеек и работать спокойно. А в нынешних реалиях планировать сильно заранее невозможно: кто знает, что будет в следующем сентябре? И второй момент: с коротким планированием деньги тоже замораживаются на меньший срок. Обычно мы закупаем ткани за 9 месяцев до выхода коллекции, то есть отдаём на это определённые суммы и остаётся меньше возможностей для манёвра. В планах сократить цикл до 6 месяцев, но делаем это постепенно.

Время экспериментов закончилось: деньги нужно тратить только на то, что приносит продажи, и то, что можем оцифровать. Мы сделали больший упор на работу с инфлюенсерами: занимались ею и раньше, но не слишком оценивали эффект. Теперь чётко всё отслеживаем: какой Cost per mille — стоимость 1000 показов рекламного объявления.CPM у размещения, как оно повлияло на продажи. За этим следят менеджеры, у которых с этого года появилась система мотивации: сотрудники сами иногда не хотят брать какие-то интеграции, если считают, что они не окупятся. Также мы начали чаще делать коллаборации: в этом году сотрудничали с Flowwow, Читай-городом. В ноябре выйдет коллаборация с Краснополянской косметикой.

Кризисные времена хорошо подсвечивают, что работает не очень хорошо. У нас достаточно близкие отношения с сотрудниками, к людям прикипаешь, но если кадры неэффективны, приходится это признать и делать перестановку. Мы поменяли некоторых руководителей отделов и менеджеров (в том же маркетинге), перераспределили обязанности. Уже увидели результат: доля рекламных расходов за последние несколько месяцев стала рекордно низкой. Но сейчас у фэшна сезон высокой выручки: люди стабильно покупают больше одежды осенью и в начале зимы, и она более дорогая. Посмотрим, что будет в январе-феврале 2026 года.

2025 год начался непросто: выручка просела на 20%. Это не первый кризис, с которым мы столкнулись за десять лет существования бренда.

Например, когда в марте 2020 начался локдаун, мы перевезли экспериментальный цех на дом. Швея шила в своей квартире, потом курьер отвозил одежду ко мне, мы с конструктором что-то корректировали по Zoom, отвозили обратно швее — и так по кругу. Я тогда только родила, сидела с грудным ребёнком на руках, а вокруг по дому — вшивные этикетки с составом ткани, пуговицы, производственные документы. Тогда же нам пришлось оперативно поменять летнюю линейку: изначально в ней были сарафаны и платья, но люди сидели по домам, и мы решили выпустить трикотажные костюмы с шортами и брюками в разных цветах. Они очень хорошо продавались, и это сильно поддержало в тот момент.

2022 год нас не сильно задел: мы производили бо́льшую часть продуктов в Китае, Турции и России, поэтому с поставками не было проблем. Да, выросла себестоимость товаров, пришлось поднять цены на 20%, но продажи не упали. Наоборот, мы начали стремительно расти: в 2023 — +47%, в 2024 — +15%. В эти же годы выходили на маркетплейсы, переезжали из шоурумов и открывали магазины Торговые помещения на первых этажах зданий с отдельным входом с улицы и высоким пешеходным трафиком.в формате стрит.

Когда бренд начал активно расти, с ним начало расти и количество сотрудников. У нас появились HR, финансовый директор и управляющий директор. Когда у тебя в команде больше 40 человек, нереально в одиночку нанимать и удерживать людей, отвечать за производство, а я всем этим много лет занималась одна. Теперь же на каждом направлении есть руководители, я общаюсь с ними, а они — с командами. Могу сосредоточиться на стратегии, смотреть на процессы сверху и мыслить как визионер. Но иногда внешние обстоятельства подкидывают задачки, из-за которых мне приходится вновь погрузиться в дела, чтобы быстро принять решения с новыми вводными.

В начале пути все расчёты сводились к таблице Excel, в которую мы записывали продажи, расходы и прочее. Потом пользовались системой «Мой склад», но всё равно управление было интуитивным и разрозненным. Когда в команде появился финансовый директор, мы начали писать финансовые стратегии, создавать и менять бизнес-модели исходя из того, как идём по плану. Например, внедрили бюджетирование: теперь каждый отдел знает, сколько денег в какой период он может потратить. Коллеги сказали, что работать стало проще. Ещё перевели многих сотрудников на системы мотивации и KPI: у тех, кто напрямую или косвенно влияет на продажи, есть план с показателями по продажам или уровню маржинальности. Это помогло сотрудникам увидеть конкретные цели: чем больше продашь, тем больше заработаешь, а бизнес компенсировал потери от падения оборотов.

Мы стали глубже анализировать спрос, динамику продаж, отзывы и на основе этих данных принимаем решения. Например, мы увидели, что клиенты стали чаще покупать более универсальные вещи. Поэтому мы увеличили долю базовой линейки и немного сократили имиджевую, но не отказались от неё полностью. Это важная часть бренда: с её помощью мы говорим с аудиторией и раскрываем концепции.

Дальше планируем разграничить ассортимент по каналам. Сейчас доля продаж в офлайне — 50%, на сайте — 25%, на маркетплейсах — 25%. Для маркетплейсов будем отшивать отдельную линейку с базовыми вещами, а имиджевую оставим только у нас в магазинах и на сайте.

Ещё тестируем новые каналы продвижения. Этой весной мы провели показ в честь десятилетия бренда. Он дал нам большие охваты, поддержку СМИ, инфлюенсеров и выход на новых героев и покупателей. Осенью открыли первый магазин в торговом центре, в московском «Авиапарке»: части клиентов оказалось удобнее делать покупки в торговом центре.

За восемь лет существования Select Studio я не раз думала о его закрытии. Особенно ярко эта мысль зазвучала в феврале 2022 года. Тогда, в первую неделю марта, мы зафиксировали просадку продаж на 40%, параллельно начались проблемы с поставками. На тот момент заказывали ткани только в Италии: цены на них выросли, логистические цепочки разрушились, а покупать у посредников — значит платить им дополнительные проценты. Но желание закрыться тогда появилось, скорее, из-за внутренних ощущений. Думала: «Зачем делать одежду, если происходит что-то большое, объёмное и страшное».

К апрелю 2022 года мы поменяли поставщиков: стали закупать ткани на китайских фабриках и российских стоках. Продажи начали восстанавливаться, с 2023 стабильно растём на 30% в год. В последние два года с апреля по октябрь лучше идут офлайн-продажи. Думаю, это связано с тем, что в Нижний Новгород — родину Select Studio — стало приезжать больше туристов. Среди них есть те, кто долго следил за нами онлайн, но им было важно пощупать вещь перед покупкой.

В последний раз я всерьёз хотела закрыть бренд в 2024 году, но уже по личным причинам: я очень сильно заболела. Поняла, что не справляюсь с бесконечным стрессом, проблемами, которые нужно быстро решать. Тогда подумала, что если не найду управляющего директора, то всё. Слава Богу, идеальный кандидат нашёлся.

Сейчас один из самых важных навыков — избирательность. Легко работать, когда рынок растёт и всё благоухает. А когда условия ограничены, то все становятся эффективнее, команда сплачивается ещё больше, и понимаешь, на что бренд действительно способен. Те бренды, которым удастся выстоять и сохраниться в кризис, станут сильнее.

Забавно, но на собеседовании с нашей управляющей я подумала: «Ну нет, это не то». Казалось, что в команду нужно брать людей, похожих на меня. Потом одна знакомая сказала: «Зачем тебе твои клоны? Нужны те, кто посмотрят на бренд по-другому и смогут предложить то, что ты не увидела». И действительно, с приходом Наташи всё задвигалось быстрее и легче. Я шучу, что её коронная фраза «это я беру на себя» — самое возбуждающее, что может услышать предприниматель. Она занимается всей операционкой: от выстраивания системы работы в офлайне до того, что нужно перейти на 1C. У меня осталась производственная часть: разработка коллекции, концепций, визуалов, съёмок.

Раньше личные деньги часто смешивались с деньгами бренда, возникали микрокассовые разрывы и не было никакого планирования финансовых потоков. Например, в 2024 году мы заказали джинсу в Турции, внесли большой единовременный платёж, а производство заняло четыре месяца вместо обещанных полутора. Тогда на голове прибавилось седых волос, но стало понятно, что нужен профессионал, который будет отвечать за бюджетирование, заниматься финансовой отчётностью и так далее. В 2025 году мы наняли человека, который одинаково хорош и в финучёте, и в бухгалтерии.

Мы перестали хвататься за всё и сразу. Иногда смотришь на коллег и кажется, что нужно делать то же, что и они. Но если не соизмерять свои бюджеты, возможности команды, то будешь тратить силы в никуда. Был год, когда мы выпустили лимитированную коллекцию со своими принтами, параллельно — коллаборацию, рассылку с блогерами, большой спецпроект. Осенью 2024 поняли, что в таком режиме вся команда может выгореть, а выхлоп будет маленьким. В итоге решили действовать точечно. Например, для нас сложно с точки зрения производственного цикла выпускать дропы каждый месяц. Вместо этого думаем ввести дополнительные размеры XL и petite — этого просили наши клиенты.

Я очень верю в то, чем занимаюсь: даже в моменты, когда всё идёт не так, ищу варианты решения. Например, когда в 2022 закрылись границы, мы ждали большую поставку тканей из Италии. Она застряла в пути на два месяца, и из-за этого мы не смогли отшить коллекцию. Проблему решили так: бо́льшую часть тканей мы стали покупать на складах в России, а небольшой процент, в основном принтованные, — в Италии. Доставка занимает около двух недель, но стараемся учитывать возможные задержки, заказываем загодя.

В том же 2022 я осталась без бренд-менеджера и личного помощника. На меня легла тройная нагрузка, и стало понятно, что нужно заново учиться делегировать. К 2025 году я обновила команду, распределила зоны ответственности и благодаря этому смогла сосредоточиться на идеях и стратегиях.

С арт-директором разделяем ответственность за творческие решения. Дизайн одежды на мне, а он взаимодействует с графическим дизайнером, следит за полиграфией и упаковочными материалами, участвует в разработке мерча и коллабораций, продумывает концепции съёмок и сет-дизайн-мероприятий. Обычно он генерирует идеи, представляет их мне, мы обсуждаем и выбираем направление. Иногда проводим брейншторм-сессии: вместе придумываем, а он потом собирает их в презентации.

Операционный директор помогает выстроить структуру и соединяет разные департаменты. Сейчас лучше понимаем, как работают разные подразделения. Это помогает синхронизировать их работу и увеличивает эффективность. Мы с операционным директором обсуждаем стратегию, делаем планы, она их распространяет и контролирует работу. Цель — чтобы каждый отдел стал более самостоятельным и сам решал какие-то проблемы, а мы могли сосредоточиться на развитии бизнеса. Я очень переживаю, если что-то идёт не так, поэтому пока продолжаю проверять. Но налаживаем автономность.

Показ в Москве — главная воплотившаяся задумка этого года. В 2024 мы планировали устроить показ на открытии Ярмарка молодого современного искусства.blazar 2025, но в процессе подготовки поняли, что не получается то, что хотим. Решили делать отдельное мероприятие. До показа оставалось полтора месяца: своими силами и дистанционно за такой срок было не успеть. Поэтому мы наняли пиар-агентство Lunar Hare, которое занималось всем пиаром, коммуникациями и guest management, и Lupine, которые организовывали мероприятие: искали локацию, барменов, специалистов по звуку и свету и других. От части идей пришлось отказаться: некоторые подходящие площадки уже были забронированы, сет-дизайн пришлось перепридумать. Но в целом всё получилось очень клёво.

На показе представили коллекцию, созданную в диалоге с художником Владимиром Григом. Так совпало, что у него в этом году была коллаборация с Bork на Cosmoscow и персональная выставка, поэтому про Владимира много писали в СМИ. И это дополнительно подогрело интерес к нам. В качестве моделей позвали друзей бренда — инфлюенсеров и медийных личностей, это тоже повлияло на охваты.

С точки зрения денег показ себя пока не окупил, но с точки зрения узнаваемости — да. Глобально рассчитываем увеличить узнаваемость в Москве, потому что там самая платёжеспособная аудитория и более смелая: ей понравится наш дизайн.

Мы уже пробовали продаваться на маркетплейсах, но не учли, что там не сто́ит размещать товары, которые отшиты в единичных экземплярах. Допустим, отдали на склад два платья, клиент их заказал и неделями не забирает: вещи зависли, а бренд остался без товарных запасов. Сейчас понимаем, что для маркетплейсов лучше отшивать универсальные или популярные модели в базовом исполнении. Например, у нас есть флагманский жакет Boss, мы выпускаем его в каждой коллекции. На Lamoda можно отправить его однотонную версию из хлопка или шерсти, может быть, с какой-то небольшой аппликацией — это будет понятно широкой аудитории. Человек примерит, оценит стиль, посадку, ощущения от ткани и если захочет жакет со сложным принтом, придёт уже к нам в магазин.

В начале 2025 года у многих брендов упали продажи. Причина и в растущих ценах, и в более экономном поведении покупателей, и даже в погоде. Например, осенью 2024 люди плохо покупали пуховики, дублёнки: было тепло. Весной 2025, наоборот, было прохладно, и не продавались сарафаны и платья. Образовалось огромное количество нераспроданных товаров, бренды недополучили прибыль и закрылись.

В 2026 году бизнесы продолжат закрываться, так как к имеющимся сложностям добавятся новые, например, увеличение налогов. Те, кто смогут пережить кризис, только вырастут и заберут аудиторию ушедших брендов.

1. Не решать проблемы повышением цен. Это кажется естественным решением — переложить расходы на покупателя, но люди сегодня перераспределяют траты. Вместо трёх толстовок по 20 тысяч покупатель, скорее, потратит эти деньги на отпуск, а толстовку купит одну и за 7 тысяч. Вместо новых ценников лучше разберитесь с процессами.

2. Сократите объёмы производства и осторожнее планируйте коллекции. Посмотрите на остатки весны-лета 2025, чтобы понять, что делать на сезон в 2026. Выделите базовые позиции, которые можно продавать круглый год без скидки, и дошивайте их по мере необходимости, ориентируясь на скорость продаж. В целом уменьшите количество Stock keeping unit — единица складского учёта.SKU: оставьте 60% ассортимента, который стабильно хорошо продаётся, 20−30% могут занимать трендовые вещи и ещё 10% — эксперименты. И сокращайте производственные циклы: не надо планировать на полгода вперёд, лучше на 2−3 месяца.

3. Определите цель по прибыли и разложите финансовую модель на год. Ориентируйтесь не на выручку, а на нормативную прибыль: она должна быть не меньше 10%. Посчитайте текущие расходы, маржинальность, закупки и логистику: если эта цифра не получится, ищите, что можно улучшить.

4. Работайте с клиентской базой. Анализируйте, сколько у вас покупателей, кто из них возвращается за покупками, а кто перестал покупать, и почему. Выиграет тот бизнес, кто настроит грамотную коммуникацию с клиентами. Например, покупатели высоко ценят, когда в службе поддержки с ними общаются реальные люди, а не боты, а в магазинах продавцы помогают с выбором вещей.

5. Берите консультации у профессионалов. Необязательно нанимать специалистов в штат, если не позволяет бюджет. Привлекайте внешних экспертов на короткий период или под конкретную задачу. Их опыт поможет вам избежать ошибок и подскажет, как не потерять деньги.