Как снизить текучесть кадров, сэкономить на найме и удержать сильную команду

Текучесть кадров — это процент сотрудников, которые перестали у вас работать в течение какого-то промежутка времени. При этом неважно, по чьей инициативе — вашей или собственной. Формула выглядит так:

То есть если в среднем в прошлом году в бизнесе работали 100 человек, а ушли 5, то годовая текучесть кадров составила 5%.

Текучесть полезно отслеживать, чтобы вовремя заметить, что в бизнесе что-то пошло не так. Например, новый руководитель оказался слишком авторитарным, HR начал нанимать неподходящих людей или зарплата отстаёт от рыночного уровня. Так у вас будет шанс исправить ситуацию до того, как уйдут ценные специалисты и придётся тратить время и деньги на поиск и обучение новых.

Работать с текучестью важно любому бизнесу, независимо от сферы и размера, особенно при расширении штата или если у вас есть подразделения со сложными условиями работы: отдел продаж, техподдержки или свои водители. Однако в малом бизнесе процент увольнений может быть не таким показательным, как в крупном. Если в команде всего пять человек, увольнение одного это уже 20% текучести.

Иногда с сотрудниками приходится прощаться — это естественно и неизбежно: кто-то переезжает, кто-то уходит на пенсию, а кто-то просто не подходит для работы. Текучка может быть даже полезна для бизнеса — появляется шанс нанять на освободившиеся места более мотивированных или профессиональных людей. Но у неё есть и негативные последствия.

Растут расходы на поиск и обучение сотрудников. В них входит не только стоимость объявления с вакансией, но и зарплата за время, когда недавно нанятый человек ещё не приносит пользу бизнесу. А в некоторых случаях деньги уходят на доплату за наставничество, медкомиссию, форму и услуги агентства по подбору персонала.

Увеличивается нагрузка на остальную команду, потому что на неё ложатся задачи тех, кто уволился. Есть вероятность, что кому-то придётся работать сверхурочно, а вам — оплачивать переработки в двойном размере. Если поиски затянутся, то текучесть может стать ещё выше уже из-за большой нагрузки.

Производительность падает. Дело не только в том, что из-за текучки опытных сотрудников становится меньше, найм и обучение сами по себе отвлекают от работы. Руководители встречаются с кандидатами, а наставники и команда отвечают на огромное количество вопросов нового коллеги.

Качество работы может снизиться. Иногда текучка затрагивает сотрудников с большим опытом и развитыми навыками. В этом случае бизнес рискует потерять уникальные знания, которых нет больше ни у кого из команды. Даже когда для каждой задачи готова инструкция, есть умения, которые придётся нарабатывать на практике долгими месяцами. Например, способность успокоить конфликтного клиента или выйти на Лицо, принимающее решение — сотрудник компании, с которым эффективнее всего говорить о покупке товара или услуги.ЛПР.

«Для нас уход специалиста — это затраты на найм и упущенная выгода из-за сниженной продуктивности и задержек по проектам. Вместе с опытными сотрудниками мы теряем экспертизу по специфичным конфигурациям 1С, бизнес-процессам, а иногда и Документ о том, что специалист может уверенно работать с какой-то конфигурацией 1С. Его получает не весь бизнес, а конкретный сотрудник.сертификаты 1С. Новички ошибаются и медленнее работают, особенно в критические периоды сдачи отчётности. К тому же частая смена коллег создаёт ощущение нестабильности», — Тувашева Елена, HR директор ИТ-интегратора «ФТО».

Выберите, за какой промежуток времени вы хотите узнать текучесть: месяц, квартал, год. Месячные показатели помогают увидеть состояние прямо сейчас, а годовые — среднее значение с учётом сезонных всплесков.

Лучше отслеживать динамику каждый месяц, так вы вовремя заметите, что люди начали уходить активнее. При этом можно каждый месяц считать текучесть за год, например, посчитать её за период с 1 июня 2025 года по 31 мая 2026 года.

Для расчёта нужны две цифры за выбранный промежуток времени:

CCЧ — это среднее количество трудоустроенных сотрудников. Туда входят те, кто на больничном или в отпуске, но не входят те, кто в декрете. Её указывают в некоторых отчётах, например, для Социального фонда России или Росстата. Поэтому её должен знать ваш бухгалтер или специалист по кадрам, а ещё, скорее всего, эти данные есть в учётной программе вроде 1С.

Если вместо ССЧ взять просто количество сотрудников на данный момент, значения будут неверными. Например, если вы расширяетесь, то текучесть окажется заниженной. К тому же закон строго определяет, как считать среднесписочную численность в сложных случаях, например, когда кто-то совмещает две должности или работает неполный день. Так что вы сможете объективно сравнить свою текучесть со средней по статистике в вашей сфере.

Формула коэффициента текучести кадров:

Пример расчёта: за год в компании перестали работать 36 человек, а среднесписочная численность составила 345 человек. Значит, годовая текучесть кадров: 36 / 345×100% = 10,4%.

Кроме общего процента по всему бизнесу есть более узкие показатели текучести. Они помогают лучше понять, где именно возникла проблема.

«Важно оценивать текучесть по сегментам, одно общее значение не поможет найти проблемные зоны. Например, нашей компании вредит уход ведущих специалистов, поэтому мы отдельно оцениваем текучесть ключевых сотрудников с учётом их стажа, специализации и должности. Так мы понимаем, с какой скоростью команда теряет накопленные навыки, знания и опыт», — Тувашева Елена, HR директор ИТ-интегратора «ФТО».

«Отслеживайте текучесть по стажу работы. Например, у новичков она будет выше, чем у опытных сотрудников, потому что и работа может не оправдать ожидания новичков, и результаты этой работы могут не оправдать ожидания работодателя», — Ольга Липина эксперт по развитию, удержанию и ротации в Точка Банке.

Очевидно, чем меньше текучесть, тем лучшее. Важно отслеживать её в динамике — сравнивайте значения с прошлыми периодами, это поможет понять, как на сотрудников повлияли ваши решения. Например, если текучесть выросла после смены системы оплаты труда, возможно, людям стало не хватать денег.

Какие конкретные значения считать нормальными, зависит от сферы бизнеса. Ищите Ориентировочное значение показателя — среднее на рынке или то, к которому стоит стремиться.бенчмарки и исследования своей области. Например, Ancor провели опрос о текучести и опубликовали средние показатели для разных отраслей. Выше всего оказалась текучесть в гостинично-ресторанном бизнесе (больше 60%) и розничной торговле (от 40 до 60%). Coleman Group изучили текучесть на производстве: у 48% предприятий добровольная текучесть меньше 10%, а у 37% участников — от 10 до 20%.

«Для IT норма текучести в условиях стабильного рынка — 8−12% в год. В период активного расширения команды допустимо 15−20%. Но если она выше 22% — это критично, нужно срочно анализировать ситуацию», — Тувашева Елена, HR директор ИТ-интегратора «ФТО».

«Средняя текучка в аутсорсинговом контактном центре примерно 120%. То есть технически за год весь штат операторов сменяется практически полностью», — Владислав Бессонов, Сотрудник, который помогает достигать стратегических целей бизнеса с помощью работы с персоналом.HR-бизнес-партнёр.

Низкая зарплата — это самый популярный аргумент сменить работодателя: его назвали 81% респондентов Ancor и 83% опрошенных Coleman Group. На практике это может означать, что фактическая оплата не совпадает с суммой в вакансии, зарплата не растёт вместе с навыками и опытом или денег стало не хватать из-за инфляции.

Нет перспективы карьерного роста — некоторым сотрудникам важно развиваться и расти, чтобы реализовать себя в карьере, повысить социальный статус, но, самое главное, больше зарабатывать. Для многих этот пункт — логическое продолжение первого: «Зарплата низкая, и увеличить её не получится».

Большая нагрузка и тяжёлые условия — в профессиях с неудобным графиком, большим уровнем стресса и физическими нагрузками традиционно высокая текучесть. Например, среди менеджеров по продажам, сотрудников колл-центров или рабочих на заводе.

Отношения с руководителем и атмосфера в коллективе — команда проводит вместе по 8−12 часов каждый рабочий день, и не все готовы так долго мириться с грубым общением или токсичными коллегами.

«Из контактных центров в основном люди уходят из-за низкой оплаты и высокой психоэмоциональной нагрузки. Тяжело разговаривать с клиентами, которые постоянно что-то требуют или чем-то недовольны. Ещё одна причина — ошибки менеджмента: плохо адаптировали или обучили, постоянно переводили между проектами, а человек в это время простаивал и, как итог, не зарабатывал», — Владислав Бессонов, HR-бизнес-партнёр.

«Первая причина текучести для IT-бизнеса в сфере 1С — это деньги. На рынке труда высокая конкуренция, сильных специалистов не хватает. Хоть количество резюме и увеличилось, спрос на профессионалов растёт быстрее. Вторая — неудовлетворительные результаты работы. Требования к квалификации специалистов растут, нужно быть универсальным и работать быстрее, а это могут не все. И третья — то, что на работе нужно выполнять конкретные задачи, и они не всегда совпадают с ожиданиями и интересами сотрудника», — Тувашева Елена, HR директор ИТ-интегратора «ФТО».

Опросите сотрудников, чтобы узнать причины текучести. Среди тех, кто решил уволиться, проводите exit-интервью. Это анкета или живой разговор о том, почему человек решил уйти. Оно не только поможет понять, как уменьшить текучесть в будущем, но и даст шанс прямо сейчас решить проблему и удержать конкретно этого сотрудника. Как бонус — выше шанс расстаться на хорошей ноте и сохранить репутацию вашему бизнесу. Чтобы ответы были ближе к правде, человек должен общаться не с руководителем, а, например, с HR-специалистом или вышестоящим руководством.

«Я рекомендую проводить exit-интервью в форме живого разговора. Анкета может не выявить вторичных причин увольнения, а разговор позволяет понять, какие ещё проблемы могут быть в процессах бизнеса. Плюс это даёт возможность поблагодарить сотрудника за то, что он был с вами», — Ольга Липина, эксперт по развитию, удержанию и ротации в Точка Банке.

Среди всех сотрудников проводите анонимные опросы удовлетворённости об условиях труда, уровне оплаты и других аспектах работы. Лучше делать это регулярно — раз в месяц или квартал. Мы подробнее рассказывали о трёх видах опросов на лояльность команды в статье о корпоративной культуре.

Когда выясните, почему люди уходят из команды, работайте с конкретными причинами.

Чтобы сотрудники были довольны зарплатой, стоит отслеживать рыночный уровень и поддерживать размер выплат в этом диапазоне. Для этого необязательно увеличивать оклад, можно использовать систему премирования, которая поощрит деньгами достигать высоких результатов. Главное, чтобы плановые показатели были достижимыми, а принцип расчёта премий понятным и прозрачным, тогда выиграют и сотрудники, и бизнес.

Ещё один способ удержать специалистов — не просто дать больше денег, а помочь сэкономить. Например, организовать корпоративное питание, компенсировать проезд до места работы или оплатить добровольное медицинское страхование.

Если команда не видит перспектив, используйте карьерные треки. Это план по развитию сотрудника в вашем бизнесе от того места, на которое он пришёл, до более высоких ролей или должностей в других отделах. В нём указывают примерные сроки, за которые можно получить повышение, и необходимые для этого навыки и знания. Обычно их выдают в начале работы во время адаптации. Ниже пример карьерного трека.

Ещё одна важная часть развития команды — корпоративное обучение. Это могут быть внутренние курсы для подготовки к повышению или тренинги и онлайн-курсы у других спикеров и компаний. Оно не только помогает расти сотрудникам, но и даёт им навыки, которые принесут пользу бизнесу.

«У нас есть база знаний с собственными учебными курсами для команды. В качестве тренеров выступают наши сотрудники, они отвечают на вопросы учащихся, проверяют задания и дают по ним обратную связь. Для руководителей всех уровней ежегодно проходит модульная программа с собственными и приглашёнными экспертами. А по технической сфере мы раз в квартал проводим внутренние митапы, где специалисты обмениваются опытом, это помогает создать профессиональное сообщество в компании», — Тувашева Елена, HR директор ИТ-интегратора «ФТО».

Если многие уходят в первые три месяца работы, улучшите адаптацию сотрудников. В это время важно не только объяснить, как выполнять задачи, но и познакомить с коллегами, корпоративной культурой, облегчить стресс от изменений. Часто именно от первых недель работы зависит, как долго с вами останется человек. А если заранее подготовить статьи и ответы на частые вопросы, они снимут часть нагрузки с коллег и руководителя нового сотрудника.

«У нас основная текучесть происходит во время испытательного срока. Мы нанимаем группу людей, например, от трёх до семи журналистов или сотрудников колл-центра, а в итоге остаётся пара человек. Я не считаю это чем-то плохим, наоборот, это помогает отсеять людей по навыкам и работоспособности. Но чтобы человек успел себя показать на испытательном сроке, среда не должна отталкивать его с порога. Поэтому мы вложились в мягкий вход: у нас есть подробная база знаний, видеообучение и наставничество.

Когда мы создавали базу знаний, у меня не было времени на текстовые инструкции, поэтому я просто записывал видео о том, что и как делать. Часть людей говорили спасибо, отмечали, что в других местах не видели такого подробного объяснения. А кто-то по видео сразу понимал, что это работа не для него, и мы экономили недели притирки. И то, и другое для меня нормальный результат. У меня были сотрудники, которые начинали с таких видеоинструкций и проработали по девять лет.

Наставничество тоже отлично работает — до него никто не отвечал за новичка и лояльности в команде почти не было. Сейчас мы закрепляем за наставником не больше двух-трёх сотрудников. Тогда наставнику интересно передавать знания, он чувствует себя нужным и ценным, а у новичка есть не только инструкция, но и живой человек рядом. Те, кто начинал работать с наставником, остались у нас надолго и дальше растут по грейдам», — Алексей Галицкий, основатель PR-агентства PRslon.

«Когда я присоединился к команде, я тайно прошёл собеседование и обучение на оператора колл-центра, дал обратную связь по всем этапам и поставил задачи, чтобы исправить ошибки. Ещё я собрал статистику, и оказалось, что всего один процент людей проходили курс адаптации за время, которое под него выделили. Это плохо, потому что он напрямую влияет на удержание — знакомит с культурой, ценностями и плюсами работы в компании. Я сделал красивые и понятные брендовые инструкции для новичков на простом языке без официального тона. И пересобрал курс: убрал лишнее, переработал формат, чтобы он не нагружал информацией, а погрузил в корпоративную культуру. После всех изменений курс стали проходить в 50 раз больше людей за выделенное под него время и вырос средний срок жизни сотрудников», — Владислав Бессонов, HR-бизнес-партнёр.

«У нас есть пребординг — когда кандидат принимает предложение о работе, рекрутеры знакомят его с HR-партнёром. Это сотрудник HR-службы, который курирует подразделение новичка в компании. Он рассказывает, что будет происходить дальше, как оформить документы и отвечает на вопросы. А после трудоустройства он отслеживает настроение нового сотрудника и максимально оперативно решает возникающие сложности. За саму адаптацию отвечает отдельный человек — наставник.

Ещё для помощи новичкам у нас есть вводные тренинги с общей информацией и для формирования навыков, например, деловой переписки. На корпоративном портале есть разделы «Твой первый день в компании», «Памятка нового сотрудника» с ответами на распространённые вопросы и «Словарь терминов и аббревиатур», который поясняет специфические термины нашей компании», — Тувашева Елена, HR директор ИТ-интегратора «ФТО».

Если команде не подходят условия работы, рассмотрите возможность гибкого графика и удалённой работы из дома. Опыт пандемии показал, что далеко не всем обязательно присутствовать на рабочем месте, чтобы качественно выполнять свои задачи. Это поможет сотрудникам совмещать работу и личную жизнь и сэкономить время на дороге до офиса, а вам содержать меньше рабочих мест.

Подкрепляйте эти меры другими нематериальными бонусами. Например, многим важно видеть, какой вклад они вносят в общее дело, и понимать, что руководство замечает их усилия. Простая благодарность и топ лучших работников могут без дополнительных вложений показать, как вам важна команда. Это не заменит рыночную зарплату, но станет приятным бонусом.

Текучесть кадров — это процент сотрудников, которые перестали у вас работать в течение какого-то промежутка времени. При этом неважно, по чьей инициативе — вашей или собственной. Формула выглядит так: текучесть кадров = количество уволенных сотрудников / среднее количество сотрудников x 100%.

Небольшая текучесть — это естественно и неизбежно. Иногда с сотрудниками приходится прощаться, потому что кто-то переезжает, кто-то уходит на пенсию, а кто-то просто не подходит для работы. Но чем выше текучка, тем больший вред она наносит бизнесу: растут расходы на поиск и обучение сотрудников, увеличивается нагрузка на остальную команду, производительность падает, а качество работы может снизиться.

Раз в месяц или квартал проводите среди команды анонимные опросы удовлетворённости, спрашивайте их о том, устраивают ли их условия труда, уровень оплаты и другие аспекты работы. Например, для этого подойдёт опрос eNPS: работодатель спрашивает, порекомендовал бы сотрудник работу в вашем бизнесе и почему.

Проводите exit-интервью — это анкета или живой разговор о том, почему человек решил уйти. Оно поможет понять, как уменьшить текучесть в будущем, даст шанс прямо сейчас решить проблему и удержать конкретно этого сотрудника или расстаться на хорошей ноте.

Это значит, что уволилось 20% из всей команды. Например, если в среднем в прошлом году в бизнесе работало 100 человек, а ушло 20, то годовая текучесть кадров составила 20%.

У большой текучести кадров есть несколько причин: